{"id":1807,"date":"2019-02-28T07:15:00","date_gmt":"2019-02-28T06:15:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2019\/02\/28\/das-duenne-brettchen-namens-%c2%84selbstorganisation%c2%93-ein-plaedoyer-fuer-partizipatives-management\/"},"modified":"2023-02-21T15:46:40","modified_gmt":"2023-02-21T14:46:40","slug":"das-duenne-brettchen-namens-%c2%84selbstorganisation%c2%93-ein-plaedoyer-fuer-partizipatives-management","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/das-duenne-brettchen-namens-%c2%84selbstorganisation%c2%93-ein-plaedoyer-fuer-partizipatives-management\/","title":{"rendered":"Das d\u00fcnne Brettchen namens Selbstorganisation – ein Pl\u00e4doyer f\u00fcr partizipatives Management"},"content":{"rendered":"\n

Die Diskussion um das Thema Selbstorganisation hat mittlerweile den Mainstream erreicht. In den gro\u00dfen Wirtschaftsmagazinen taucht in diesem Zusammenhang immer wieder auch das Schlagwort \u0084Agilit\u00e4t\u0093 auf und gleichzeitig sprie\u00dfen aller Orten neue Organisationsmodelle wie zum Beispiel Holakratie, Adhockratie oder Tribe Cultures. Diesen Buzzwords ist gemein, dass sie nichts weniger als Kochrezepte f\u00fcr selbstorganisierte Teams und Organisationen bieten wollen. <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Diskussion um das Thema Selbstorganisation hat mittlerweile den Mainstream erreicht. In den gro\u00dfen Wirtschaftsmagazinen taucht in diesem Zusammenhang immer wieder auch das Schlagwort \u201eAgilit\u00e4t\u201c auf und gleichzeitig sprie\u00dfen aller Orten neue Organisationsmodelle wie zum Beispiel Holakratie, Adhockratie oder Tribe Cultures. Diesen Buzzwords ist gemein, dass sie nichts weniger als Kochrezepte f\u00fcr selbstorganisierte Teams und Organisationen bieten wollen.<\/p>\n\n\n\n

Aus der Sicht der Systemtheorie, gleich welcher Schule, ist das eine am\u00fcsante Angelegenheit. Denn es ist hinl\u00e4nglich bekannt, dass alle komplexen Systeme stets selbstorganisiert sind. Es spielt dabei noch nicht einmal eine Rolle, ob man \u00fcber soziale, biologische oder chemische Systeme spricht \u2013 ohne die F\u00e4higkeit zur Selbstorganisation w\u00e4ren diese nicht in der Lage, sich als System zu konstituieren.<\/p>\n\n\n\n

Nat\u00fcrlich sollte man in dieser Hinsicht nicht dem Irrglauben erliegen, dass man die Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten aus dem Bereich der Atome 1:1 auf soziale Systeme \u00fcbertragen k\u00f6nnte. Dennoch sind gewisse \u00dcbereinstimmungen zu beobachten und eine einfache Einsicht lautet: Es besteht die zwingende Notwendigkeit zur Selbstorganisation. Sodass sich nicht die Frage stellt, ob diese sich selbst organisieren, sondern nur wie ihnen dies gelingt.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Damit kommen wir auch schon zum Kern meiner Kritik: Ich pl\u00e4diere im sozialen Kontext daf\u00fcr, auf das \u201eSelbst\u201c im Begriff zu verzichten und sich lieber zu vergegenw\u00e4rtigen, dass bereits heute Unternehmen, Organisationen und Institutionen selbstorganisiert funktionieren. Allein die Verwendung von hierarchisch anmutenden Organigrammen bedeutet noch lange nicht, dass sie es nicht w\u00e4ren. Es hat ja niemand den Menschen in den Systemen befohlen, starre, und zum Teil extrem kompliziert-detaillierte Hierarchien zu errichten. Die Verwendung des K\u00e4stchen-Denkens sagt insofern eher etwas \u00fcber das allgemein praktizierte Verst\u00e4ndnis von Organisation und F\u00fchrung aus. Das bisher vorherrschende Paradigma des allwissenden Managements (Taylorismus), welches den Arbeiter wie ein Bauteil einer gro\u00dfen Maschine betrachtet, f\u00e4llt langsam aber sicher in sich zusammen \u2013 es hat ausgedient, da es der Komplexit\u00e4t der heutigen Gesellschaft und des Wirtschaftens nicht mehr gerecht werden kann.<\/p>\n\n\n\n

Somit ist der Ruf nach neuen Organisationsformen nachvollziehbar, doch historisch betrachtet nichts Neues. Bereits in den siebziger Jahren war die Rede von der lernenden oder flexiblen Organisation und es gab Versuche mit selbstorganisierten Fabriken in Jugoslawien. Heute bezeichnet man es bisweilen auch als agile Selbstorganisation, doch mich beschleicht der Verdacht, dass hinter diesen begrifflichen Moden eine ganz andere Debatte steckt: Die Frage nach der Mit- und Selbstbestimmung, die weit \u00fcber reine Organisationsfragen hinausreicht \u00ac\u2013 es r\u00fcttelt am Menschenbild und wirft gesellschaftliche Fragen auf. Daher sei die folgende Frage zur Reflexion erlaubt: Wie sieht eigentlich Ihr Menschenbild aus? \u00dcberlegen Sie gerne einen Moment. Denn Ihre Antwort soll quasi die Grundlage Ihrer sp\u00e4teren Bewertung von Arbeitsgestaltungsma\u00dfnahmen bilden.<\/p>\n\n\n\n

\"Menschenbild\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Gelingende Selbstorganisation von sozialen Systemen verlangt nach Reflektions- und Lernr\u00e4umen<\/h2>\n\n\n\n

Insofern \u00fcberrascht es auch nicht, wenn die Einf\u00fchrung von agiler F\u00fchrung<\/a> und Organisation durch eine reine Methodenh\u00f6rigkeit zum scheitern verurteilt ist. Denn oft genug findet ein sogenanntes Reframing von disziplinarischer Macht statt: Die Titel der organisatorischen Rollen werden zwar neu verteilt, und an der Oberfl\u00e4che neue Rituale gespielt, doch die F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> \u201ehijacken\u201c die neuen Verfahren mit ihren alten sozialen Prozessmustern. Das Ergebnis: Es bleibt alles beim Alten, und die Chancen eines besseren Umgangs mit Komplexit\u00e4t durch die Entfaltung des Humanpotentials bleibt ungenutzt, weil Mit- und Selbstbestimmung die bisherige Legitimation von F\u00fchrungskr\u00e4ften in Frage stellt.<\/p>\n\n\n\n

Es kursieren daher viele Mythen rund um die Fragen des partizipativen Managements. Es gleicht der Situation von Teenagern, die gerne Sex h\u00e4tten: Alle reden dr\u00fcber, man hat schon viel dr\u00fcber geh\u00f6rt, aber keiner wei\u00df wie es geht. Im Kontext der Selbstorganisation erwarten die einen paradiesische Zust\u00e4nde und nichts weniger als eine neue evolution\u00e4re Stufe der Menschheit, w\u00e4hrenddessen die anderen das pure Chaos bef\u00fcrchten, wenn mehr Mitspracherecht herrschen w\u00fcrde. <\/p>\n\n\n\n

Im Zusammenhang der Selbstorganisation f\u00e4llt dann zus\u00e4tzlich der zuvor erw\u00e4hnte Begriff der Agilit\u00e4t<\/a> und die Abwehrreaktion ist reflexartig vorprogrammiert. Die Bef\u00fcrchtung: Jetzt reden noch mehr Leute mit und gleichzeitig sollen die Aufgaben schneller als zuvor erledigt werden? Wer kann das schaffen? Wie ist es m\u00f6glich die erforderliche \u201eEntscheidung-Handlungszeit\u201c (Decision Action Time) unter diesen Umst\u00e4nden herzustellen?<\/p>\n\n\n\n

Nun bietet es sich an, erstmal die Begrifflichkeiten zu definieren und eine erste N\u00e4herung auf der Sachebene vorzunehmen. Um beim zuletzt benannten Begriff der Agilit\u00e4t zu bleiben, soll die Definition von Talcott Parsons herangezogen werden. Dieser interpretierte das Wort \u201eAgil\u201c als Akronym:<\/p>\n\n\n\n

A = Adaption, Anpassungsf\u00e4higkeit an die Umwelt,
G = Goal Seeking, Ziel suchend, das streben nach einem Ziel,
I = Inclusion\/Integration, die F\u00e4higkeit Zusammenhalt zu gew\u00e4hrleisten,
L = Latency, die Stabilit\u00e4t von Strukturen, welche Werte f\u00fcr die Umwelt erzeugen.<\/p>\n\n\n\n

Damit wird hoffentlich deutlich, dass Agilit\u00e4t keinen Selbstzweck verfolgt, sondern eine zwingende Bedingung von lernenden Systemen darstellt. Mithin k\u00f6nnte man behaupten, dass bereits heutzutage Organisationen nicht nur selbstorganisiert, sondern auch agil und lernf\u00e4hig sind. W\u00e4ren sie es nicht, so w\u00e4ren sie nicht in der Lage ihre eigene Existenz aufrechtzuerhalten. Man stellt heutzutage beinahe verwundert fest, dass die bisherige Agilit\u00e4t pl\u00f6tzlich nicht mehr ausreicht, da die Ver\u00e4nderungen in der Umwelt in immer k\u00fcrzeren Zyklen stattfinden. Der Druck aus der Umwelt ist zu gro\u00df.<\/p>\n\n\n\n

Die F\u00e4higkeit zur Erh\u00f6hung der eigenen Lernf\u00e4higkeit kann jedoch nicht durch vereinzelte Ma\u00dfnahmen oder gar durch eine individuelle Entwicklung der Menschen erreicht werden. Noch verkehrter scheint es, wenn Menschen eine h\u00f6here Belastbarkeit (Resilienz<\/a>) verordnet wird, damit diese mit \u201edem Stress\u201c besser umgehen lernen.<\/p>\n\n\n\n

Aus systemischer Sicht ist es viel wirkungsvoller, sich zun\u00e4chst den Strukturen und Paradigmen des Systems zuzuwenden, statt an einzelnen Parametern zu schrauben. Denn die Strukturen, Regeln und Glaubenss\u00e4tze des Systems bestimmen den M\u00f6glichkeitsraum des sozialen Austauschs.<\/p>\n\n\n\n

Wie aber s\u00e4he dann ein lernf\u00e4higer \u201eOrdnungsrahmen\u201c aus? Wie m\u00fcsste eine Landkarte der (Selbst-)Organisation beschaffen sein?<\/p>\n\n\n\n

An dieser Stelle hilft es wiederum einen Blick in die Geschichte der Organisationstheorie zu werfen, um zu verstehen, welche grunds\u00e4tzlichen Struktur- und Interaktionsmuster in jedem lernf\u00e4higen System vorzufinden sind. Der Verweis auf die Geschichte zielt das Viable System Model<\/a>, welches der britische Management-Kybernetiker Stafford Beer erstmalig im Jahre 1959 formuliert hat.<\/p>\n\n\n\n

Das Modell (VSM) bietet einen Blick auf die verschiedenen Funktionen (Subsysteme) lebensf\u00e4higer Organisationen einschlie\u00dflich deren Beziehungen untereinander. Diese Modell-Brille erkl\u00e4rt sehr einfach, warum eine anpassungsf\u00e4hige und teilautonome Organisation der Wertsch\u00f6pfung einschlie\u00dflich der entsprechenden Schnittstellen zum \u201eKunden\u201c gew\u00e4hrleistet sein muss (aka Kundenzentrierung). Ferner verweist das Modell auf eine Hierarchie, die sich aus dem Management-Kontext heraus ergibt und sich nicht mit der Logik eines Organigramms abbilden l\u00e4sst. Diese Hierarchie dient dazu die Bindekr\u00e4fte (Koh\u00e4sion) des Systems zu st\u00e4rken und ist keineswegs im klassischen Sinne dazu gedacht einen Schuldigen ausfindig zu machen, wenn etwas schiefl\u00e4uft.<\/p>\n\n\n\n

Die Aspekte der Teilautonomie und der Zentralit\u00e4t eines lernf\u00e4higen Systems gilt es bestm\u00f6glich auszutarieren und \u201ein Schwung\u201c zu halten, denn bei einer perfekten Balance h\u00e4tten wir es mit harmonischen Systemen zu tun \u2013 und die sind, frei nach Peter Kruse, in der Regel dumm. Es wird somit deutlich, dass Lernf\u00e4higkeit immer einen Kompromiss aus lokaler Verantwortung seitens der Operation und zentralen Management-Strukturen bedeutet. Im Modell werden dabei folgende Einheiten beschrieben, um diesen Kompromiss besser zu verstehen:<\/p>\n\n\n\n

System 1:<\/strong> Die Operation des Gesamtsystems, dieses liefert Werte f\u00fcr die Umgebung und bestimmt den Zweck des Systems. Es gilt zu erkennen was die Organisation \u201awirklich\u2019 leistet und ben\u00f6tigt, damit die Wertsch\u00f6pfung den Zweck erf\u00fcllen kann.<\/p>\n\n\n\n

System 2:<\/strong> Die Koordination der Standardaufgaben des Gesamtsystems, insbesondere die teilautonome Planung des Tagesgesch\u00e4fts. Es arbeitet innerhalb definierter Grenzwerte (von\/bis). Dies geschieht in Zusammenarbeit mit dem System 1. Zudem werden hier die Kennzahlen der operativen Einheiten aufbereitet und dem n\u00e4chsten System zur Verf\u00fcgung gestellt.<\/p>\n\n\n\n

System 3:<\/strong> Ist daf\u00fcr verantwortlich, die ohnehin stattfindende (Selbst-)Organisation der operativen Einheiten zu optimieren und Synergien zwischen diesen herzustellen \u2013 ma\u00dfgeblich im \u201eInnen & Jetzt\u201c. Dies ist die erste Management-Ebene des Modells und wirkt im taktischen Sinne. Au\u00dferdem verteilt das System 3 die Ressourcen an die 1er-Systeme.<\/p>\n\n\n\n

System 3*:<\/strong> Sorgt f\u00fcr die Beseitigung von Anomalien, welche die Lebensf\u00e4higkeit des Systems bedrohen. Dieses Subsystem wird auch als Audit-Kanal bezeichnet, da es dazu dient, systemische Fehler zu finden und mithilfe des System 1 aufzul\u00f6sen. Im Idealfall wird es als Bef\u00e4higungs-Kanal genutzt und ist Teil der Lernkultur.<\/p>\n\n\n\n

System 4:<\/strong> Beobachtet die Umgebung und ist f\u00fcr l\u00e4ngerfristige Handlungsr\u00e4ume ausgelegt. Daher kann man es auch die strategische Managementebene nennen, in der alle mit der Zukunft betrauten Themen behandelt werden. Das System liefert Szenarien, Hypothesen oder Prototypen und ist damit f\u00fcr das \u201eAu\u00dfen & Dann\u201c zust\u00e4ndig.<\/p>\n\n\n\n

System 5:<\/strong> Die ultimative Autorit\u00e4t einer lebensf\u00e4higen Organisation, welche verschiedene Aufgaben f\u00fcr das Gesamtsystem \u00fcbernimmt. Zuvorderst sei die Verantwortung f\u00fcr die Identit\u00e4t, Vision und die Werte genannt. Es repr\u00e4sentiert das Ethos des Systems und bestimmt die \u201esoziale Atmosph\u00e4re\u201c. Als letzte Management-Ebene sorgt es f\u00fcr die Normen und erzeugt den \u00fcbergreifenden Handlungsrahmen. Wichtig: Es z\u00e4hlen nur die \u201erealen\u201c Interaktionen und keine wohlfeilen S\u00e4tze aus Hochglanzbrosch\u00fcren. Zus\u00e4tzlich muss es dauernd die Interessen des \u201eInnen & Jetzt\u201c mit dem \u201eAu\u00dfen & Dann\u201c ausgleichen und gibt damit auf lenkende Art den groben Kurs der Organisation vor.<\/p>\n\n\n\n

Eine erweiterte Darstellung des Viable System Model nach Stafford Beer stellt sich folgenderma\u00dfen dar:<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/figure>\n\n\n\n

Mit diesem Exkurs ist hoffentlich deutlich geworden, dass gelingende (Selbst-)Organisation immer nach Mit- und Selbstbestimmung verlangt, um die Entscheidungsf\u00e4higkeit an dem Ort, von jenem Menschen, mit diesen Problemen am besten zu entwickeln. Nur so ist es m\u00f6glich, mit der allgegenw\u00e4rtigen Komplexit\u00e4t umzugehen und von dieser zu profitieren \u2013 immer im jeweiligen Kontext, in dem diese auftritt und bew\u00e4ltigt werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Zus\u00e4tzlich vermittelt das VSM einen weiteren Baustein f\u00fcr gelingende Organisation: Gemeinsame Werte und eine gemeinsame Vision von einem \u00fcbergeordneten Ziel<\/a>, welches dabei hilft die Akteure des Systems sich aufeinander auszurichten zu lassen (wie der Nordstern auf einer Landkarte). Es schafft die Rahmenbedingungen f\u00fcr soziales Verhalten und bestimmt den M\u00f6glichkeits- und Lernraum raum im normativen Sinne. Davon ist nat\u00fcrlich der Umgang mit Autorit\u00e4t betroffen. Gemeinsame Werte erlauben es jedoch, dass nat\u00fcrliche, kompetenzbasierte Interaktionsmuster entstehen k\u00f6nnen. Wenn man den entsprechenden Freiraum zul\u00e4sst, dann operieren diese Wert-Kompetenz-Strukturen als h\u00f6chst effektive Komplexit\u00e4tsreduzierer und schaffen ein \u201eWir\u201c. Endlich kann man sich um die \u201ewirklichen\u201c Probleme k\u00fcmmern und verheddert sich nicht mehr so oft im menschlichen Miteinander. Solche Wert-Strukturen sind daher ein \u00f6konomisches Erfolgskriterium und keine pure Sozialromantik.<\/p>\n\n\n\n

Werte k\u00f6nnen aber nicht direkt beeinflusst werden und die Vorgabe eines Leitbildes durch ein vom Maschinenraum entkoppeltes Management wirkt eher kontraproduktiv. Wer sich aber auf den Pfad des partizipativen Managements begibt und die Entwicklung von Werten als kollaborativen Prozess begreift, hat beste Aussichten die Organisation lebensf\u00e4hig zu gestalten und den geringsten Schaden f\u00fcr Menschen und Kosten zu bewirken. Dazu geh\u00f6rt Widerspruch und konstruktiver Ungehorsam, weil nur die Vielfalt der Perspektiven es erm\u00f6glicht, eine komplexe Situation besser zu beurteilen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.<\/p>\n\n\n\n

Denn darum geht es im Kern von (Selbst-)Organisation: Die Entscheidungs- und Handlungsf\u00e4higkeit eines Systems ganzheitlich entwickeln, um die Ziele des Systems zu erreichen. Das ist ein kollektiver Lernprozess.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Die Diskussion um das Thema Selbstorganisation hat mittlerweile den Mainstream erreicht. In den gro\u00dfen Wirtschaftsmagazinen taucht in diesem Zusammenhang immer wieder auch das Schlagwort \u0084Agilit\u00e4t\u0093 auf und gleichzeitig sprie\u00dfen aller Orten neue Organisationsmodelle wie zum Beispiel Holakratie, Adhockratie oder Tribe Cultures. 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