{"id":1798,"date":"2018-12-13T07:10:00","date_gmt":"2018-12-13T07:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2018\/12\/13\/das-trust-o-meter-oder-wie-geht-vertrauen\/"},"modified":"2023-02-21T15:49:22","modified_gmt":"2023-02-21T14:49:22","slug":"das-trust-o-meter-oder-wie-geht-vertrauen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/das-trust-o-meter-oder-wie-geht-vertrauen\/","title":{"rendered":"Das Trust-o-Meter oder wie geht Vertrauen?"},"content":{"rendered":"\n

Nichts ist sicher! In vielen Lebenslagen hilft einfach nur vertrauen. Eigentlich m\u00fcssten wir – zumindest wenn wir uns diesen Umstand bewusst machen – verr\u00fcckt werden. Das vermeiden wir aber mit einem ganz einfachen Trick: Wir vertrauen darauf, das es schon klappen wird. Und damit das klappt, hat die Evolution ein bew\u00e4hrtes Instrument entwickelt. Das Trust-O-Meter.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn man es genau bedenkt, m\u00fcssten wir alle fr\u00fcher oder sp\u00e4ter verr\u00fcckt werden, wenn uns diese Situation immer bewusst w\u00e4re. Weil wir das nicht wollen, vertrauen wir darauf, dass es schon klappen wird. F\u00fcr den Systemtheoretiker Niklas Luhmann ist Vertrauen deshalb auch nichts anderes als \u00bbein Mechanismus zur Reduktion von Komplexit\u00e4t\u00ab.<\/p>\n\n\n\n

Er ist uns sozusagen eingebaut, damit wir in der Welt \u00fcberhaupt zurechtkommen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn das so ist \u2013 und ich vertraue darauf \u2013 dann sollte uns Menschen ein \u00fcber die Jahrmillionen der Evolution entstandenes Instrument zur Verf\u00fcgung stehen, das uns anzeigt, wann wir vertrauen k\u00f6nnen und in welchen Situationen besser nicht. W\u00e4ren die Menschen zu dieser Unterscheidung nicht in der Lage gewesen, g\u00e4be es die Menschheit n\u00e4mlich nicht. Da es uns Menschen aber offensichtlich gibt, muss die Entscheidung, ohne ausreichendes Wissen zu vertrauen oder nicht, h\u00e4ufiger richtig ausgefallen sein als falsch. Die Anforderung, Entscheidungen ohne ausreichende Wissensbasis treffen zu m\u00fcssen, ist der Normalfall in jeder Lebenssituation. Und in der \u00fcberwiegenden Zahl der F\u00e4lle funktioniert es.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

In der Tat haben wir ein Instrument zur Verf\u00fcgung, welches das sicherstellt, auch wenn wir uns dessen nicht sonderlich bewusst sind. Wenn wir es aufsp\u00fcren und bewusst einsetzen k\u00f6nnten, w\u00e4ren wir bei der Entscheidung dar\u00fcber, wem wir in welcher Situation vertrauen k\u00f6nnen und wem nicht, klar im Vorteil. Ich nenne dieses Instrument in Anlehnung an den englischen Begriff f\u00fcr Vertrauen, und einfach weil es gut klingt, das Trust-o-Meter. Es sitzt irgendwo in unserem Bauch, im Unterbewusstsein und tickt dort leise vor sich hin. Und immer dann, wenn wir in eine Situation kommen oder einem Menschen begegnen, wo wir nicht vertrauen sollten, dann zeigt es an. Die Frage ist nur: Bemerken wir das auch?<\/p>\n\n\n\n

Vertrauenstraining<\/h2>\n\n\n\n

Ich pl\u00e4diere daf\u00fcr, dem Trust-o-Meter zu vertrauen. Lernen Sie, w\u00e4hrend Sie sich mit jemandem unterhalten, auf die Gef\u00fchle<\/a> Ihres K\u00f6rpers zu achten. Registrieren Sie sie. Wenn Sie ein besonders gr\u00fcndlicher Mensch sind, f\u00fchren Sie Tagebuch dar\u00fcber. Lernen Sie, Ihr Unterbewusstsein zu nutzen, wenn es um die Frage geht, ob Sie vertrauen k\u00f6nnen oder nicht. Das hei\u00dft bitte nicht, dass Sie ab sofort alle exakten und verl\u00e4sslich erscheinenden Informationen \u00fcber eine Situation oder \u00fcber einen Menschen beiseiteschieben.<\/p>\n\n\n\n

Ich hatte vor Jahren Informationen \u00fcber das sch\u00e4bige Verhalten eines Bekannten erhalten. Er pumpte Leute an und zahlte das Geld nicht zur\u00fcck. Ich selbst nahm ihn als einen sympathischen und zur\u00fcckhaltenden Zeitgenossen wahr. Irgendwann \u2013 wie rein zuf\u00e4llig und so ganz nebenbei \u2013 brachte er das Gespr\u00e4ch auf eine lukrative Anlagem\u00f6glichkeit, die \u00fcber ihn laufen k\u00f6nne. Mein Trust-o-Meter schlug nicht aus, ich f\u00fchlte nichts und w\u00e4re beinahe auf das Angebot eingegangen. Ich wei\u00df bis heute nicht, ob mein Bekannter mich damals betr\u00fcgen wollte, habe aber in diesem Falle der Information von anderer Seite mehr vertraut als meinem Trust-o-Meter.<\/p>\n\n\n\n

Vielleicht war meine Sensibilit\u00e4t f\u00fcr das Bemerken und Einordnen der Signale meiner somatischen Marker aus dem Stirnlappen damals, in dieser Situation, einfach noch nicht ausreichend fein genug. Wir m\u00fcssen uns n\u00e4mlich immer vor Augen halten, dass unsere F\u00e4higkeiten zum Umgang mit feinsten, unbewussten Signalen ziemlich verk\u00fcmmert sind. Wir sind darauf nicht trainiert und ignorieren sie fast automatisch. Es ist schlie\u00dflich in unserer Kultur nicht ernsthaft und seri\u00f6s, sich seinen Gef\u00fchlen anzuvertrauen, und man wird sehr schnell in die Ecke der esoterischen R\u00e4ucherst\u00e4bchenfraktion geschoben. Deshalb bleibt hier eine gro\u00dfe Reserve ungenutzt, wenn es um die Frage geht, ob ich einer Situation oder einem Menschen vertrauen kann oder lieber nicht.<\/p>\n\n\n\n

Aber unser Trust-o-Meter, die F\u00e4higkeit, Situationen und Menschen intuitiv einzuordnen, l\u00e4sst sich trainieren. Die Trainingsmethode besteht darin, sich eine Situation, einen Menschen oder auch eine Entscheidung vorzustellen und dann sehr genau zu sp\u00fcren, was man dabei empfindet. Das muss nat\u00fcrlich vorher gemacht werden, nicht wenn man schon in der betreffenden Situation ist oder die Entscheidung jetzt sofort f\u00e4llen muss. Schlie\u00dflich ist es ja ein Training! Sie k\u00f6nnen es \u00fcben, wenn Sie ganz entspannt im Restaurant ein Men\u00fc ausw\u00e4hlen. Achten Sie auf Ihre Gef\u00fchle, w\u00e4hrend Sie sich das Fischgericht vorstellen. Achten Sie auf Ihren Speichelfluss, wenn Sie an das Steak denken oder an die Kalbshaxe. Wenn Sie Vegetarier aus \u00dcberzeugung sind, m\u00fcssten Sie dann negative Reaktionen sp\u00fcren. Registrieren Sie, welche das sind. Sie k\u00f6nnen ziemlich sicher sein, dass beim Auftreten genau dieser k\u00f6rperlichen Reaktionen bei anderen Gelegenheiten irgendetwas nicht stimmt und Sie vorsichtig sein und Ihre vielleicht schon getroffene Vorentscheidung noch einmal infrage stellen sollten. Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnen Sie den somatischen Marker auch bewusst ignorieren, und beispielsweise den Zahnarzt doch aufsuchen, obwohl sich alles in Ihnen dagegen wehrt. Aber Sie machen das dann bewusst und nicht, weil Sie Ihre k\u00f6rperlichen Signale \u00fcberhaupt nicht bemerken.<\/p>\n\n\n\n

Verbindungen muss man pflegen<\/h2>\n\n\n\n

Peter war Produktionsbereichsleiter in einem mittelst\u00e4ndischen Unternehmen. Er geh\u00f6rte zum mittleren Management und war demzufolge in der klassischen Sandwich-Position. Sein Chef machte ihm Druck von oben, seine Meister von unten. Die Anforderungen an ihn waren vielf\u00e4ltig. Er musste seine Produktionsvorgaben erf\u00fcllen, also St\u00fcckzahlen bringen. Er musste h\u00e4ufige Sortimentswechsel organisieren, auf Lieferschwankungen der vorgelagerten Abteilung reagieren und auf die manchmal sprunghaften W\u00fcnsche des Vertriebs eingehen. Dazu kam ein strenges Qualit\u00e4tsregime, denn das Unternehmen belieferte die Automobilindustrie. Neben den Routinekontrollen gab es in Abst\u00e4nden Inspektionen, die sich auf die nachgewiesene Einhaltung aller m\u00f6glichen Vorschriften bezogen. Der daf\u00fcr erforderliche Dokumentationsaufwand schwoll \u00fcber die Jahre immer mehr an. Au\u00dferdem musste Peter in seinem Bereich Nachweise f\u00fcr Arbeitsschutz bringen, Berichte f\u00fcrs Controlling, Personalmanagement und f\u00fcrs Vorschlagswesen schreiben. Der ganz normale Wahnsinn eben. Aber Peter bew\u00e4ltigte das alles ganz gut, obwohl der Druck durch die vielen zus\u00e4tzlichen Anforderungen ziemlich zugenommen hatte. Schlie\u00dflich war er gut organisiert und au\u00dferdem schon lange im Unternehmen. Er kannte also alle Player, wusste, wie er sie zu nehmen hatte und wusste vor allem, wie er sie dazu bringen konnte, f\u00fcr ihn zu arbeiten. Sein Netzwerk funktionierte, weil er seinerseits viel f\u00fcr andere tat. Er war hilfsbereit, unterst\u00fctzte, hielt niemals mit seinem Wissen hinter dem Berg. Und so hatte sich im Laufe der Jahre um ihn herum ein Netzwerk gebildet, das Peter in seiner Arbeit unterst\u00fctzte.<\/p>\n\n\n\n

Eines Tages, das Unternehmen war gerade von einem Konzern \u00fcbernommen worden, wurde Peter ins B\u00fcro des Personalchefs gerufen. Dieser er\u00f6ffnete ihm, dass er die gro\u00dfe Chance f\u00fcr einen Auslandseinsatz bek\u00e4me. Er w\u00fcrde f\u00fcr drei Jahre als Produktionsleiter nach Brasilien gehen. Seine Familie k\u00f6nne mit, es w\u00e4re f\u00fcr alles gesorgt. Peter fand das reizvoll, besprach sich mit seiner Frau und sagte zu.<\/p>\n\n\n\n

Nach drei Jahren kam Peter in sein Werk zur\u00fcck und \u00fcbernahm seine alte Position. Aber es hatte sich eine Menge ver\u00e4ndert. Nicht nur waren der Papierkrieg noch gr\u00f6\u00dfer geworden und die Anforderungen an Menge und Qualit\u00e4t gestiegen, es hatte auch einige personelle Ver\u00e4nderungen gegeben. Im Qualit\u00e4tsmanagement gab es neue Mitarbeiter und einen jungen Chef, der voller Eifer war. Zwei seiner erfahrenen Produktionsmeister waren im Ruhestand, einer davon durch einen j\u00fcngeren ersetzt, die andere Stelle vakant. Und durch eine Umstrukturierung hatten sich Verantwortlichkeiten verschoben. Und der Umgang miteinander hatte sich ver\u00e4ndert. Jeder dachte zuerst an sich, hatte keinen Gedanken mehr f\u00fcr den anderen. Kurz und gut, die alten Netzwerke funktionierten nicht mehr. Peter konnte nicht mehr auf die gegenseitige Unterst\u00fctzung bei der Alltagsbew\u00e4ltigung z\u00e4hlen. Buchst\u00e4blich alles blieb an ihm h\u00e4ngen. Es gelang ihm nicht, sein  ehemals gut funktionierendes Netzwerk wiederzubeleben. Die wichtigsten Verbindungen waren unterbrochen, gegenseitiges Vertrauen geschwunden. Er musste neu beginnen.<\/p>\n\n\n\n

Dieses Beispiel zeigt uns, dass eine einmal aufgebaute und wirklich gut funktionierende Netzwerk nicht f\u00fcr alle Ewigkeit weiterl\u00e4uft. Sie muss gepflegt werden. Peter hatte w\u00e4hrend seiner Abwesenheit keine Chance dazu. Und als er zur\u00fcckkam, hatte sich so viel ver\u00e4ndert, waren vor allem viele Mitglieder seines inneren Kreises nicht mehr da oder pl\u00f6tzlich an anderen Stellen, mit anderen Zust\u00e4ndigkeiten und ver\u00e4nderten Interessen, sodass die alte Vertrautheit und Verl\u00e4sslichkeit dahin waren. Peter musste beginnen, sein Netzwerk neu aufzubauen. Er begann damit, die neuen Kollegen kennenzulernen, denn bisher waren sie f\u00fcr ihn ja lediglich Kontakte. Peter suchte also das Gespr\u00e4ch mit jedem Einzelnen. Klar ist, je mehr man voneinander wei\u00df, desto mehr Ankn\u00fcpfungspunkte f\u00fcr pers\u00f6nliche Verbindungen k\u00f6nnen sich ergeben. Aber noch wichtiger ist es, dass der andere sich ein Bild machen kann, denn nur dadurch wird er Vertrauen finden. Peter wusste das und au\u00dferdem entsprach es seinem Naturell, offen auf Menschen zuzugehen. Er war mutig genug, sich zu zeigen und viele Dinge \u00fcber sich und seine Zeit in Brasilien zu erz\u00e4hlen. Nach und nach entstand Vertrauen und das Netzwerk bildete sich erneut.<\/p>\n\n\n\n

Vertrauensprinzipien folgen<\/h2>\n\n\n\n

Bei seiner Netzwerkbildung befolgte Peter ein paar wenige, aber immens wichtige Prinzipien. Wenn Sie sie beachten, werden Sie Erfolg beim Aufbau Ihres Netzwerkes haben, egal ob Sie sie als innerbetriebliches Netzwerk zur Unterst\u00fctzung bei der Arbeit als Angestellter brauchen, f\u00fcr die Organisation von Hilfen im privaten Bereich, etwa bei der Kinderbetreuung, beim Nachhilfeunterricht oder bei der Pflege \u00e4lterer Familienangeh\u00f6riger, oder gar f\u00fcr Erfolge im Vertrieb oder beim Empfehlungsmarketing.<\/p>\n\n\n\n

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Die drei Vertrauensprinzipien wirken nicht direkt, etwa im Sinne eines Getr\u00e4nkeautomaten, in den man ein Geldst\u00fcck einwirft und direkt und sofort die Wasserflasche ins Entnahmefach purzelt \u2013 zumindest wenn er funktioniert. Sie wirken indirekt, sozusagen im Hintergrund. Dies ist auch zu erwarten, denn Vertrauen, um dessen Bildung und Entwicklung es ja dabei geht, ist ein sogenanntes Hintergrundthema. Man kann Vertrauen nicht anfassen, nicht messen oder wiegen, nur schwierig beschreiben und auf keinen Fall mittels eng definierter Methoden erzeugen. Vertrauen w\u00e4chst, wenn die Bedingungen stimmen. Wir k\u00f6nnen daran arbeiten, diese so einzustellen, dass Vertrauen gedeihen kann. Und so wirken auch die Vertrauensprinzipien, indirekt, subtil, im Hintergrund.<\/p>\n\n\n\n

Das erste Vertrauensprinzip<\/strong> ist das Prinzip der Vorteilsabgabe. Es widerspricht den tradierten Methoden der Machtaus\u00fcbung v\u00f6llig, denn es r\u00e4umt dem Gespr\u00e4chspartner die vorteilhaftere Position im Gespr\u00e4ch ein. Die M\u00f6glichkeiten, dieses Prinzip anzuwenden, sind vielf\u00e4ltig. Das kann damit beginnen, den Gespr\u00e4chspartner nicht in ein Besprechungszimmer oder ins eigene B\u00fcro zu bitten, sondern ihn in seiner eigenen Umgebung aufzusuchen. Damit verschafft man ihm den Heimvorteil, das Gef\u00fchl von Sicherheit, vielleicht sogar von Geborgenheit. Dadurch ist er positiv eingestimmt, er muss sich nicht in Acht nehmen, nicht auf der Hut sein. Er wird dadurch eher Vertrauen entwickeln, denn er f\u00fchlt sich sicher. Im Privatbereich sollte man hier allerdings Grenzen beachten, denn nicht jeder m\u00f6chte unbedingt sofort in seiner Wohnung aufgesucht werden. Hier empfiehlt sich stattdessen die Wahl eines dem Gespr\u00e4chspartner vertrauten Ortes, etwa seines Lieblingsrestaurants.<\/p>\n\n\n\n

Vorteile r\u00e4ume ich dem Gespr\u00e4chspartner auch ein, indem ich ihm die Platzwahl \u00fcberlasse oder \u2013 noch besser \u2013 von mir aus den ung\u00fcnstigeren Platz einnehme. Jeder kennt ja die Empfehlung von Verhandlungsgurus, sich selbst stets mit dem R\u00fccken zur Lichtquelle zu setzen, damit der Verhandlungsgegner bei seiner Einsch\u00e4tzung benachteiligt wird. F\u00fcr die Vertrauensbildung ist das ganz ganz falsch! Hier funktioniert es genau umgekehrt. Indem ich meinem Gespr\u00e4chspartner den unbeeintr\u00e4chtigten Blick in mein Gesicht biete, bringe ich ihn in die vorteilhaftere Position. Und das ist eine positive Bedingung, damit Vertrauen entstehen kann.<\/p>\n\n\n\n

Das zweite Prinzip<\/strong> unterst\u00fctzt uns bei der Kommunikation. Bei Kommunikation geht es ja, wie wir wissen, immer darum, Resonanz herzustellen. Wenn eine Botschaft beim Empf\u00e4nger die gew\u00fcnschte Resonanz ausl\u00f6st, dann versteht er sie. Ansonsten versteht er sie falsch oder gar nicht. Unter dem Gesichtspunkt der Vernetzung ist es unser Anliegen, dass bei unseren Gespr\u00e4chspartnern Resonanz f\u00fcr Vertrauen entsteht. Wir nennen das zweite Prinzip deshalb das Prinzip der Vertrauensresonanz.<\/p>\n\n\n\n

Damit Vertrauen entsteht, m\u00fcssen wir \u00fcber Vertrauen reden. Nat\u00fcrlich nicht plump und vordergr\u00fcndig. Man kann auf vielf\u00e4ltige Weise \u00fcber Vertrauen reden. Man kann von Beispielen erz\u00e4hlen, bei denen Menschen sich gegenseitig unterst\u00fctzen. Sie k\u00f6nnen von eigenen Schwierigkeiten sprechen und wie ein Freund oder Kollege Ihnen dabei geholfen hat, sie zu \u00fcberwinden. Sie k\u00f6nnen davon sprechen, wie eine Selbsthilfegruppe in der Nachbarschaft den Einkauf f\u00fcr alte Mitb\u00fcrger in die Hand genommen hat. Fangen Sie ruhig mit der Schilderung von Problemen und Schwierigkeiten an, aber kommen Sie dann unbedingt zu den L\u00f6sungen, zu den positiven Wendungen. Sprechen Sie dar\u00fcber, was Ihnen gut getan hat und \u00fcber die guten Beispiele f\u00fcr das Gelingen von Gemeinschaftt.<\/p>\n\n\n\n

Das dritte Vertrauensprinzip<\/strong> ist das Prinzip der Reziprozit\u00e4t. Das hei\u00dft nichts Anderes, als in Vorleistung zu gehen. Tun Sie jemandem einen Gefallen, wird er oder jemand anderer Ihnen sp\u00e4ter ebenfalls einen Gefallen tun. Auch dieses Prinzip funktioniert nicht im Eins-zu-eins-Verh\u00e4ltnis, sondern mitunter auf ziemlich verschlungenen Wegen. Aber es ist ein in sozialen Systemen, in den unterschiedlichsten Gruppierungen von Gro\u00dffamilien \u00fcber Verb\u00e4nde und Netzwerke bis hinein in die Unternehmen, nachgewiesenes Ph\u00e4nomen.<\/p>\n\n\n\n

Es beginnt bereits ganz einfach damit, dass ich bei Gespr\u00e4chen mit Menschen, die ich gerade kennenlerne, sehr freim\u00fctig von mir selbst erz\u00e4hle. Das f\u00fchrt in der Regel dazu, dass das Gegen\u00fcber sich nach einer Weile ebenfalls \u00f6ffnet und mir Interessantes von sich erz\u00e4hlt. Ich gebe also Vertrauensvorschuss, indem ich mich dem Gegen\u00fcber \u00f6ffne, und erhalte ihn nach einer Weile zur\u00fcck. Wichtig ist, dass mein Verhalten nicht vordergr\u00fcndig darauf aus ist, unbedingt vom Gegen\u00fcber etwas erfahren zu wollen. Wenn dieser mir nichts erz\u00e4hlt \u2013 auch gut. Ich bin einfach so, nennen wir es absichtslos offen. Das strahle ich aus und es l\u00e4dt meine Gespr\u00e4chspartner ein, Vertrauen zu fassen und sich ebenfalls ein St\u00fcck zu \u00f6ffnen. So entsteht schrittweise mehr Vertrauen zwischen uns. Die Wanderung durch die konzentrischen Kreise, vom \u00e4u\u00dferen \u00fcber den mittleren bis vielleicht in den inneren Kreis, hat begonnen. Spannend, wie weit die Reise wohl gehen wird.<\/p>\n\n\n\n

Bekannt und \u00fcblich ist es, sich gegenseitig Gef\u00e4lligkeiten zu erweisen. Hier hat es in der \u00d6ffentlichkeit und im Berufsleben in den letzten Jahren einige Begrenzungen durch Compliance-Regeln und gesetzliche Vorgaben gegeben. Sicher in vielen F\u00e4llen berechtigt, weil die Praxis der gegenseitigen Gef\u00e4lligkeiten mitunter schamlos und ehrlos ausgenutzt wurde und zu Bestechungen im gro\u00dfen Stil gef\u00fchrt hat. Wie h\u00e4ufig, wenn dann pl\u00f6tzlich der Gesetzgeber oder andere Ordnungsinstanzen auf so etwas aufmerksam werden, wurde auch hier mit neuen Vorschriften ziemlich \u00fcbertrieben. Es ist ein exorbitanter Verwaltungsaufwand in Unternehmen und Institutionen entstanden, nur um beispielsweise zu dokumentieren, dass niemand Geschenke im Wertumfang von mehr als zehn Euro in Empfang genommen hat. Das ist nat\u00fcrlich v\u00f6llig \u00fcber das Ziel hinausgeschossen und nur f\u00fcr Anw\u00e4lte, Finanzbeamte und Compliance-Officer, die von der Durchsetzung und Kontrolle dieser Regelungen ganz gut leben k\u00f6nnen, hilfreich.<\/p>\n\n\n\n

Es gibt \u00fcbrigens eine Grenze bei der Anwendung des Prinzips der Reziprozit\u00e4t, auf die ich zum Abschluss noch kurz eingehen m\u00f6chte. Es ist die Grenze des Entstehens von Abh\u00e4ngigkeiten. Viele erinnern sich an den Film Der Pate, in dem die Mafia nur deshalb Gef\u00e4lligkeiten erwiesen hat, um sp\u00e4ter Dienste einfordern zu k\u00f6nnen. Hier ist die Grenze zu Ehrlosigkeit und Kriminalit\u00e4t \u00fcberschritten. Man sch\u00fctzt sich dagegen durch Aufmerksamkeit. Wenn Sie das Gef\u00fchl bekommen, gegen\u00fcber einem Mitglied Ihres Netzwerkes verpflichtet zu sein, irgendeine Leistung erbringen zu m\u00fcssen, dann ist h\u00f6chste Achtung geboten und Sie sollten sich klar abgrenzen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Nichts ist sicher! In vielen Lebenslagen hilft einfach nur vertrauen. Eigentlich m\u00fcssten wir – zumindest wenn wir uns diesen Umstand bewusst machen – verr\u00fcckt werden. Das vermeiden wir aber mit einem ganz einfachen Trick: Wir vertrauen darauf, das es schon klappen wird. Und damit das klappt, hat die Evolution ein bew\u00e4hrtes Instrument entwickelt. 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