{"id":1785,"date":"2018-11-08T07:20:00","date_gmt":"2018-11-08T07:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2018\/11\/08\/idea-seller-sticht-storyteller\/"},"modified":"2023-02-21T15:41:50","modified_gmt":"2023-02-21T14:41:50","slug":"idea-seller-sticht-storyteller","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/idea-seller-sticht-storyteller\/","title":{"rendered":"Idea Seller sticht Storyteller"},"content":{"rendered":"\n

Kommunikationsprofis bl\u00e4uen uns seit Jahren ein, wie machtvoll Storytelling ist. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen M\u00e4rchenonkel sein, wenn Sie Menschen bewegen wollen – so die allgemeine Auffassung. Doch die meisten Storys sind Rohrkrepierer. Denn Geschichten erz\u00e4hlt man uns den ganzen Tag. Erfolgreiche Leader erz\u00e4hlen keine Geschichten, sondern verkaufen Ideen … <\/strong><\/p>\n\n\n\n

In diesem Zusammenhang kommen wir zu einem weiteren angeblich so machtvollen Werkzeug, das sich in der Realit\u00e4t oft als Rohrkrepierer erweist (wenn es nicht richtig eingesetzt wird): dem Storytelling. Seit Jahrzehnten wird uns eingebl\u00e4ut, welche Kraft im Storytelling liegt, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte gro\u00dfe Geschichtenerz\u00e4hler sein m\u00fcssen, wenn sie Menschen bewegen wollen. Um die Wirkung des Narrativen hervorzuheben, werden gerne Mythen hervorgeholt. Dabei darf der Verweis auf den Wilden Westen nicht fehlen: Auch Cowboys h\u00e4tten sich immer gern um ein Lagerfeuer versammelt und sich Geschichten erz\u00e4hlt. Stopp! Lassen wir die Cowboys im Wilden Westen und die Geschichtenerz\u00e4hler in der Pr\u00e4rie. Wir sitzen schon l\u00e4ngst nicht mehr am Lagerfeuer, sondern am Laptop und sind der vielen Geschichten \u00fcberdr\u00fcssig.<\/p>\n\n\n\n

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass Mitarbeiter lieber Netflix schauen oder ein Buch lesen, wenn sie an starken Geschichten interessiert sind. Sie haben genug von Managern, die ihnen Geschichten erz\u00e4hlen \u2013 und die schlimmstenfalls noch das Mantra wiederholen: \u00bbWir schaffen das!\u00ab, ohne dass sie das \u00bbWie\u00ab mitliefern. Mitarbeiter wollen keine Storyteller in der F\u00fchrung, sondern Idea Seller.<\/p>\n\n\n\n

Als F\u00fchrungskraft<\/a> kommen Sie nicht darum herum, Ihre Idee (sofern Sie eine haben) pers\u00f6nlich zu verkaufen. Dann hei\u00dft es: raus an die Front, rein in den Dialog \u2013 auch wenn es mal wehtut. Sie m\u00fcssen sich um die Gunst Ihres Teams immer wieder neu bem\u00fchen. Ich kann mir vorstellen, dass das TV-Format Die H\u00f6hle der L\u00f6wen bald aus der Mitarbeiterperspektive ausgestrahlt wird und sich F\u00fchrungskr\u00e4fte um die F\u00fchrung bewerben m\u00fcssen. Dann sitzen dort nicht Maschmeyer, D\u00fcmmel & Co, sondern Mitarbeiter, die fragen: \u00bbWarum sollte ich mich von dir f\u00fchren lassen? Warum sollte ich meine ganze Power und Kreativit\u00e4t in dich investieren? F\u00fcr welche Idee stehst du? Und ist die \u00fcberhaupt skalierbar auf gr\u00f6\u00dfere Teams und mehr Ums\u00e4tze? F\u00fchre mich doch mal bitte durch die Zahlen, liebe F\u00fchrungskraft, und durch deine Vision!\u00ab Dann reicht es nicht, dass Sie Geschichten erz\u00e4hlen. In der H\u00f6hle der L\u00f6wen gibt fast immer der Mensch den Ausschlag und sorgen immer die ungew\u00f6hnliche Idee sowie der konkrete Umsetzungsplan daf\u00fcr, dass die Investoren anbei\u00dfen.<\/p>\n\n\n\n

Menschen folgen Menschen, die sie inspirieren. Mitarbeiter folgen Ihnen nicht, weil Sie am Kanban Board \u00fcberzeugend Projekte visualisieren, sondern weil Sie es schaffen, sich selbst und Ihre Idee zu verkaufen: Wo wollen Sie mit dem Team hin? Und noch wichtiger: Wie binden Sie es ein?<\/p>\n\n\n\n

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Ich habe mal einen Workshop moderiert, bei dem sich anfangs ein neuer Bereichsleiter dem Team vorstellte. Die H\u00e4lfte seiner Folien hatte er mit pers\u00f6nlichen Anekdoten angereichert. Da haben die Mitarbeiter dann erfahren, was er gerne fr\u00fchst\u00fcckt, welchem Handballverein er huldigt, wie seine Frau mit zweitem Vornamen hei\u00dft und dass die \u00e4lteste Tochter gerade Klavierspielen lernt. Das war als vertrauensbildende Ma\u00dfnahme nett gemeint, verfehlte aber komplett die Wirkung. Die Mitarbeiter litten unter extremem Kostendruck, akuter \u00dcberlastung, anhaltender Fluktuation und au\u00dferdem noch unter einem Imageproblem gegen\u00fcber den anderen Gesch\u00e4ftsbereichen. Deshalb wollten sie die Konferenz nutzen, um Wege aus dem Sumpf zu identifizieren \u2013 und wenn diese Wege noch so unsicher waren.<\/p>\n\n\n\n

Dieser Bereichsleiter aber wollte mit dem Blick durchs private Schl\u00fcsselloch Freunde gewinnen. Mit einer \u00fcberzeugenden und inspirierenden Idee h\u00e4tte er Follower gefunden. Die fehlte jedoch. Er bat um Zeit, um sich in die f\u00fcr ihn neue Organisation einzuarbeiten. Dabei war es aus Sicht der Mitarbeiter bereits f\u00fcnf nach zw\u00f6lf. Am Ende des Workshops malten die Mitarbeiter ein gemeinsames Bild, auf dem die hinter einem gewaltigen Berg aufgehende Sonne nicht fehlen durfte. Der Bereichsleiter hat das zweite Jahr nicht \u00fcberlebt.<\/p>\n\n\n\n

Sie k\u00f6nnen die oftmals gro\u00dfe Kluft zwischen Mitarbeiter- und Unternehmenszielen nicht ausschlie\u00dflich durch Storytelling \u00fcberbr\u00fccken. Storytelling verkommt immer mehr zum Selbstzweck. Ich habe das Gef\u00fchl, dass der Mensch selbst, das Produkt oder die Dienstleistung nichts mehr z\u00e4hlt, sondern nur noch eine Story verkauft werden soll. Verkaufen Sie lieber Ideen, die aus sich heraus \u00fcberzeugen. Noch besser w\u00e4re es, wenn Sie selbst als Pers\u00f6nlichkeit \u00fcberzeugen, der sowohl der Mitarbeiter als auch der Kunde vertraut. Dann ben\u00f6tigen Sie keine Story.<\/p>\n\n\n\n

Nicht die Story macht den Menschen, sondern seine Handlungen. Vertrauen entsteht durch Taten \u2013 nicht durch wachsweiche Botschaften.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Damit sind auch ganz neue Anforderungen an die Kommunikation verbunden. Es braucht die offene Frage, die \u00fcberraschende Metapher, die Zuspitzung, den Widerspruch, die Provokation, den 140-Zeichen-Tweet, wenn F\u00fchrungskr\u00e4fte gerade die j\u00fcngeren Mitarbeiter begeistern wollen. Wer anf\u00e4ngt mit \u00bbWhen I was a child \u2026\u00ab, hat keine Zuh\u00f6rer mehr, sobald er bei der Vollj\u00e4hrigkeit angekommen ist. Kurz: Es braucht Thought Leadership in der Kommunikation. Ein gro\u00dfer deutscher Industriekonzern hat mittlerweile fast alle Vorst\u00e4nde dazu bewegen k\u00f6nnen, zu twittern. Nun darf man geteilter Meinung sein, ob dieser Kanal geeignet ist, strategische Botschaften zu versenden \u2013 in jedem Fall ist Twitter eine hervorragende \u00dcbung, um Pr\u00e4gnanz und Pr\u00e4zision in die Botschaften zu bekommen (wobei nat\u00fcrlich nicht das blinde GREAT-MASSIVE-HUGE-Getippe gemeint ist).<\/p>\n\n\n\n

Der daf\u00fcr verantwortlichen Kommunikationschefin war klar, dass sie die Topmanager nicht mit dem Argument dazu bewegen konnte, dies sei jetzt en vogue. Meinungen zu produzieren darf kein Selbstzweck sein. Sie demonstrierte den Vorst\u00e4nden dagegen, auf welchen Kan\u00e4len sie ihre Zielgruppen mit welchen Botschaften erreichen und mit welch geringem Aufwand sie sich als Thought Leader positionieren k\u00f6nnen. Und: Nach der Kommunikation muss die Messung folgen. Kommunikation ist nicht zu Ende, wenn die Botschaft einmal in der Welt ist. Die Vorst\u00e4nde wollen nat\u00fcrlich wissen, welchen Effekt ihre Kommunikation hat, wie die Au\u00dfenwelt die Botschaften aufnimmt. <\/p>\n\n\n\n

Storytelling und Thought Leadership driften in der Realit\u00e4t der Unternehmenskommunikation immer weiter auseinander. Viele hochgelobte Storyteller neigen zu Geschwafel. Wem der Fisch nicht schmeckt, der l\u00e4sst sich auch von einer Story nicht \u00fcberzeugen, wie viele Kilometer dieser Fisch schon zur\u00fcckgelegt und was er nicht alles erlebt hat, bis er im Netz gelandet ist. Mitarbeiter erkennen sehr genau, ob da ein M\u00e4rchenerz\u00e4hler vor ihnen steht oder die Story auf einem tragf\u00e4higen, weil glaubw\u00fcrdigen Fundament ruht.<\/p>\n\n\n\n

Um den Reden und Pr\u00e4sentationen mehr Glanz zu verleihen, werden gerne auch dramatische Bergsteiger-Bilder gew\u00e4hlt oder \u2013 als Gipfel der Teamwork-Metaphern \u2013 der Staffell\u00e4ufer. Dabei wissen Ihre Mitarbeiter genau: Dieser Berggipfel wird unerreichbar sein, und sp\u00e4testens an der Basisstation hat sich nicht nur die Route, sondern auch der zu erklimmende Gipfel schon wieder ge\u00e4ndert. Auch w\u00fcrden sie gern mal eine perfekte Staffel\u00fcbergabe erleben. Doch in der Realit\u00e4t wird weniger mit- als gegeneinander gearbeitet. Da beh\u00e4lt man den Stab (das Wissen, die Macht) gerne f\u00fcr sich.<\/p>\n\n\n\n

Mit diesen Metaphern entlocken Sie Ihrem Team nur ein m\u00fcdes G\u00e4hnen. Oder sie verwandeln sich zu Sand in ihren Augen und l\u00f6sen heftigen Juckreiz aus. Wollen Sie Ihre Mitarbeiter f\u00fcr eine neue Strategie begeistern, zeichnen Sie das Zielbild nicht so bunt, sondern so konkret wie m\u00f6glich. Was alles denkbar und w\u00fcnschenswert w\u00e4re, interessiert den Mitarbeiter nicht. Ihn interessiert nur eine m\u00f6glichst realit\u00e4tsnahe Beschreibung, was sich f\u00fcr ihn k\u00fcnftig \u00e4ndert und was bleibt. Und wenn dies noch nicht m\u00f6glich ist, will er verst\u00e4ndlicherweise eine Antwort auf die Frage, wann er diese Informationen erh\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n

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Zum Scheitern verurteilt sind auch F\u00fchrungskr\u00e4fte, die \u00fcber Jahre immer dieselben Ideen verkaufen wollen, w\u00e4hrend sich der Kontext l\u00e4ngst ge\u00e4ndert hat. Mit einer Idee von gestern werden Sie schnell ein Mensch von gestern.<\/p>\n\n\n\n

Beispiel:<\/strong><\/em> Bei einem Autozulieferer etwa wiederholte der Vertriebschef immer wieder, dass der Diesel angeblich noch lebe und sich niemand verr\u00fcckt machen lassen d\u00fcrfe. Er schickte panikartig etliche Brandbriefe an die Organisation, die an Verzweiflung nicht mehr zu \u00fcberbieten waren. Die Vertriebsteams sollten die Reihen schlie\u00dfen und die Kunden von der Zukunftsf\u00e4higkeit des Verbrennungsmotors \u00fcberzeugen. Dabei wussten jeder Mitarbeiter und jeder Kunde, die nicht auf beiden Augen blind waren, dass die Zukunft l\u00e4ngst entschieden war \u2013 und zwar gegen den Diesel. Wenige Monate sp\u00e4ter wurden die meisten Ingenieure mit der bitteren Wahrheit konfrontiert: Das Unternehmen brauche sie eigentlich nicht mehr. Es hie\u00df dann nur noch \u00bbAuf Schulung\u00ab oder \u00bbAuf Wiedersehen\u00ab!<\/em><\/p>\n\n\n\n

Es gibt auch Unternehmensleiter, die sich von den Kommunikations- und Marketingchefs erst die Story zusammenspinnen lassen, damit ihnen die Strategie klarer wird. Schon der Satiriker Karl Kraus wusste zu Beginn des 20. Jahrhunderts: \u00bbMan glaubt gar nicht, wie schwer es ist, eine Tat in einen Gedanken umzusetzen.\u00ab Bei ihnen kommt erst die Verkaufsbotschaft, dann der Inhalt. Erst der Slogan, dann das Produkt. Das ist fatal. Selbstverst\u00e4ndlich geht es nur umgekehrt: Erst steht die strategische Entscheidung, dann d\u00fcrfen die Marketeers ran, um die Strategie verst\u00e4ndlich zu machen. Dann lautet die Maxime: Make it simple. Ein Unternehmen aus der Stahlindustrie hat seine Strategie in eine einfache Formel gepackt: Vision 1-23-4-5. Das pr\u00e4gt sich wunderbar ein, dabei steht die:<\/p>\n\n\n\n