{"id":1739,"date":"2018-06-07T08:30:00","date_gmt":"2018-06-07T08:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2018\/06\/07\/alles-agil-oder-was\/"},"modified":"2023-02-21T15:41:58","modified_gmt":"2023-02-21T14:41:58","slug":"alles-agil-oder-was","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/alles-agil-oder-was\/","title":{"rendered":"Alles agil oder was?"},"content":{"rendered":"\n

Sprechen wir \u00fcber alte und neue F\u00fchrung, muss ich an dieses Zitat von Mark Twain denken, w\u00e4hrend im Hintergrund leise Pink Floyd l\u00e4uft: Auf der dunklen Seite des Mondes \u00fcbt die F\u00fchrungskraft ihre Statusmacht aus, pflegt den Command-and-Control-Stil, manipuliert den unm\u00fcndigen Mitarbeiter und nimmt ihn als blo\u00dfe Zahl wahr. Dem steht auf der anderen Seite die Lichtgestalt gegen\u00fcber: eine F\u00fchrungskraft, die mit der Muttermilch eine Collaborate-and-Cultivate-Haltung eingesogen hat, den Mitarbeiter als Pers\u00f6nlichkeit wertsch\u00e4tzt, ihn entwickelt und wachsen l\u00e4sst und an Entscheidungen beteiligt. Alter Befehlshaber vs. moderne Kommunikationsexzellenz \u0096 Schublade auf, Schublade zu.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Dass dieser Mythos in Managementb\u00fcchern \u00fcber nun schon Jahrzehnte weitererz\u00e4hlt wird, macht es nicht besser. Solch vereinfachende Gegen\u00fcberstellungen von hierarchischem Mittelalter und agiler Neuzeit gehen an der Unternehmensrealit\u00e4t komplett vorbei. Egal ob Wirtschaftsmedien, Betriebsr\u00e4te, Meinungsforscher, Personaler oder frustrierte Mitarbeiter \u2013 sie alle stimmen ein in den Chor derer, die seit langem die F\u00fchrungsqualit\u00e4t beklagen und ein radikales Umdenken fordern. Dabei ignorieren sie die Tatsache, dass dieses Umdenken schon l\u00e4ngst eingesetzt hat \u2013 als von agil noch gar keine Rede war \u2013, sich die F\u00fchrungskulturen in modernen und nachhaltig erfolgreichen Organisationen bereits weiterentwickelt haben und sich noch weiterentwickeln werden. Weil: alternativlos.<\/p>\n\n\n\n

Doch die F\u00fchrungskraft<\/a> kriegt in Umfragen in sch\u00f6ner Regelm\u00e4\u00dfigkeit einen auf den Deckel, ihre F\u00fchrungsarbeit wird systematisch niedergeschrieben und mit einem simplen Schwarz\/Wei\u00df- und Schlecht\/Gut-Stempel versehen. Heute werden Agilit\u00e4t und Autonomie als neue Traumkombination und einzig sinnhafter Gegenentwurf ausgerufen (wogegen genau bleibt jedoch unklar). Eine Forderung wiederholt sich dabei wie ein Mantra: Wir m\u00fcssen F\u00fchrung komplett neu denken!<\/p>\n\n\n\n

Erstens: Dass wir F\u00fchrung neu denken m\u00fcssen, ist eine Forderung aus dem vergangenen Jahrzehnt. Neu ist allein der ernsthaft betriebene Versuch, F\u00fchrung zugunsten autonom denkender, handelnder und entscheidender Teams weitestgehend abzuschaffen. Die F\u00fchrungskraft als St\u00f6rfaktor \u2013 was von dieser These zu halten ist, ist ein wesentlicher Kern dieses Buches.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Zweitens: Wer einen F\u00fchrungsstil als agil kennzeichnet, betreibt Etikettenschwindel. Es gibt keine agile<\/a> F\u00fchrung, es sei denn, diese F\u00fchrungskraft ist inkrementell und in einem iterativen Prozess entwickelt worden und schafft es dazu noch, unfallfrei ein Kanban Board auszuf\u00fcllen. Wenn, dann gibt es nur F\u00fchrung in einem agilen<\/a> Unternehmensumfeld. Dabei ist weder die Agilit\u00e4t ein neuer Ansatz noch hat F\u00fchrung in diesem Umfeld grunds\u00e4tzlich anderes zu leisten als in der \u2013 nennen wir sie \u2013 pr\u00e4-agilen Unternehmensform.<\/p>\n\n\n\n

Nur wer F\u00fchrung im agilen Kontext mit jener Allmachtsfantasie vergleicht, der Traumschiff-Kapit\u00e4ne wie Schrempp, Schlecker, Middelhoff & Co. unterlegen sind (unterlegen im doppelten Sinne), darf behaupten, dass hier etwas bahnbrechend Neues entsteht. Dass aber ein Wave Board beweglicher ist als eine Draisine, ist keine entscheidende Erkenntnis. Die entscheidende Frage lautet: Brauchen wir heute in modernen Netzwerkorganisationen alle ein Wave Board zur Fortbewegung, nur weil es die Draisine nicht mehr tut? Haben wir nur noch die eine Option und m\u00fcssen wir deshalb alle zum agilen Fahrertraining?<\/p>\n\n\n\n

Schlagen wir bei g\u00e4ngigen Definitionen zum Thema Agilit\u00e4t beziehungsweise moderne F\u00fchrung nach wie etwa bei Svenja Hofert, die Agilit\u00e4t als \u00bbF\u00e4higkeit von Organisationen\u00ab beschreibt, \u00bbin einem unsicheren, sich ver\u00e4ndernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsf\u00e4hig und schnell zu agieren\u00ab (Hofert 2016: 5), oder bei Management 3.0-Vordenker Jurgen Appelo (2016: 15): \u00bbMy core belief for management is that organizations are complex, adaptive systems and that good management means taking care of the system instead of manipulating people. I believe that improving the environment so that it keeps workers engaged and happy is one of the main responsibilities of management; otherwise the organization fails to generate value. (\u2026) A management practice is a good practice when:<\/p>\n\n\n\n

  1. it engages people and their interactions<\/li>
  2. it enables them to improve the system<\/li>
  3. it helps to delight all clients\u00ab<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Wer k\u00f6nnte dem widersprechen? Wer w\u00fcnscht sich nicht weniger Manipulation und mehr Motivation? Weniger Wertvernichtung und mehr Wertsch\u00f6pfung? Mehr Kunden- und weniger Selbstbezogenheit? Mehr Interaktionen und weniger Insell\u00f6sungen?<\/p>\n\n\n\n

    In einer Studie des leider verstorbenen Change-Experten Prof. Peter Kruse assoziiert die Mehrheit der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte mit \u00bbguter F\u00fchrung\u00ab heute vermehrt Begriffe wie Ergebnisoffenheit, Resonanz, Transparenz und das Austesten von M\u00f6glichkeiten. Es sei ein klarer Trend erkennbar: weg von langfristiger Planung, Zielvorgaben und enger Kontrolle hin zu Vernetzung, Kooperation und Integration. Dagegen sind jene leitenden Angestellten, die sich weiter nach einer absichernden, f\u00fcrsorglichen F\u00fchrung sehnen, die top-down entscheidet und die Richtung vorgibt, deutlich in der Minderheit.<\/p>\n\n\n\n

    Meine \u00dcberzeugung ist: Gute oder gelingende F\u00fchrung hie\u00df schon immer, ein anpassungsf\u00e4higes Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter entfalten k\u00f6nnen. Gute oder gelingende F\u00fchrung hie\u00df schon immer, situativ auf Mitarbeiter- und Kundenbed\u00fcrfnisse zu reagieren. Agiles Arbeiten braucht daher keine komplette Neudefinition in der F\u00fchrung, sondern vielmehr die konsequente Umsetzung von F\u00fchrungsprinzipien, die sich auch in der pr\u00e4-agilen \u00c4ra bew\u00e4hrt haben.<\/p>\n\n\n\n

    Konsequent sollte die F\u00fchrung darin sein, Mitarbeiter zu beteiligen und zur Beteiligung zu ermutigen. Sie sollte aber auch konsequent darin sein, die eigenen Rechte einzufordern. Eine konsequente F\u00fchrung erm\u00f6glicht es den Mitarbeitern, ihre Potenziale zu entfalten und ihr Bestes zu geben. Sie definiert F\u00fchrung nicht nur als Bringschuld, sondern erinnert jeden im Team auch an eine Leistungserbringschuld. Sie wei\u00df, was sie von sich, aber auch von jedem Mitarbeiter erwarten kann.<\/p>\n\n\n\n

    Eine konsequente F\u00fchrung vernetzt Wissenstr\u00e4ger und nutzt deren Wissen. Sie bietet ihr Wissen an und macht ihr Nicht-Wissen transparent. Sie \u00f6ffnet sich hin zu einem Team, das mitdenkt, mitwirkt und mitentscheidet und zieht rote Linien, wenn einzelne Egos \u00fcberm\u00e4chtig werden.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Eine konsequente F\u00fchrungskraft nimmt die Anliegen ihrer Mitarbeiter ernst, ohne sich zu verbiegen und den K\u00fcmmerer zu spielen. Sie stellt das Wohl des Teams voran, ohne sich selbst zu vergessen. Wenn sich die F\u00fchrungskraft auf solch grundlegende Prinzipien besinnt, ist es am Ende auch egal, wie wir diese F\u00fchrung labeln.<\/p>\n\n\n\n

    Vergleichen wir die Situation einmal mit der eines Gentleman. Wird ein Gentleman gefragt, was ihn auszeichnet, antwortet er beispielsweise, dass er der Frau Blumen mitbringt, ihr die T\u00fcr aufh\u00e4lt, ihr den Vortritt l\u00e4sst, ihr in den Mantel hilft et cetera. Ein Gentleman aus den Jahren 1960, 1980 oder 2017 w\u00fcrde dasselbe antworten. An seinen Prinzipien hat sich nichts ge\u00e4ndert, egal wie emanzipiert eine Frau heute ist \u2013 er bleibt immer der Gentleman.<\/p>\n\n\n\n

    Auch die Aufgaben eines Vaters, die elementaren Erziehungsaufgaben, sind kaum andere geworden als vor Jahrzehnten \u2013 nur dass das Kind heute auf der Playstation und nicht mehr mit Playmobil spielt. Wir nennen Eltern immer noch Eltern und ihren Erziehungsstil nicht gleich agil<\/a>, nur weil sie ihre Kinder von A nach B fahren mit Umweg \u00fcber C und Meister im Multitasking sein m\u00fcssen, um alles in der Familie unter einen Hut zu bringen. Und: Dass ein autorit\u00e4rer Erziehungsstil heute nicht mehr viel bewirkt, d\u00fcrften auch die letzten Eltern mittlerweile erkannt haben. Das veranlasst aber die wenigsten dazu, komplett auf Laissez-faire umzusteigen und den Kindern alles durchgehen zu lassen. Es gibt nach wie vor Regeln, die in angepasster Form f\u00fcr das Spielen auf der Playstation genauso gelten wie f\u00fcr das Spielen mit Playmobil. Verlassen die Kinder deshalb fr\u00fcher das Elternhaus? Das w\u00e4re mir neu. Eher ist es doch so, dass die junge Generation den Auszug weitgehend hinausz\u00f6gert, um abgesichert mit diversen Studieng\u00e4ngen experimentieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

    F\u00fchrungskr\u00e4fte stehen in Unternehmen vor vergleichbaren Erziehungsaufgaben wie in der Familie: Knappe Ansagen ohne jegliche Erkl\u00e4rung (\u00bbwir machen das jetzt so!\u00ab) l\u00f6sen bei der Generation Y Allergiesch\u00fcbe aus. Das d\u00e4mmert so langsam den F\u00fchrungskr\u00e4ften der Generation X. F\u00fchrungskr\u00e4ften der Generation W, die sich wichtig nehmen und wichtigtun, f\u00e4llt diese Erkenntnis schon schwerer. Doch eine Organisation, in der Commander nach Gutsherrenart \u00fcber die K\u00f6pfe der Mitarbeiter hinweg entscheiden, ist schlicht nicht mehr lebensf\u00e4hig. Wer sich abschottet und sich auf die Verwaltung des Status quo im eigenen Silo beschr\u00e4nkt, schafft sich selbst ab, je st\u00e4rker er sich an der Macht festzuklammern versucht.<\/p>\n\n\n\n

    Die junge Generation hinterfragt Autorit\u00e4ten, begegnet Macht mit tief sitzender Skepsis und fordert eine \u00dcbersetzung von Anweisung in Argumentation.<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Mit jeder Ma\u00dfnahme muss eine stichhaltige und sinnhafte Begr\u00fcndung geliefert werden. Sonst zeigt die Generation Y dem Commander den Vogel, zieht weiter und gr\u00fcndet ein eigenes \u00bbStart-app\u00ab.<\/p>\n\n\n\n

    Die gute Nachrich<\/h2>\n\n\n\n

    Auf die sturen Patriarchen, die Soft Skills noch mit einer f\u00fcnflagigen Klopapiersorte verwechseln und die ihre Autorit\u00e4t ausschlie\u00dflich aus der Historie und Hierarchie begr\u00fcnden, folgen l\u00e4ngst und reihenweise dynamische Purpose-Entwickler: F\u00fchrungskr\u00e4fte mit einer Mission, einer inspirierenden Idee, die andere Menschen in Bewegung setzt. Dazu reicht es nicht, diese Mission zu vermitteln oder durch hauptberufliche Kommunikatoren \u00fcbersetzen zu lassen. Als F\u00fchrungskraft m\u00fcssen Sie diese Mission so \u00fcberzeugend vertreten und vorleben und so unverkennbar f\u00fcr diese Mission Modell stehen, dass Ihnen die Menschen bereitwillig folgen: mit Hirn, Herz und Hand.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Sprechen wir \u00fcber alte und neue F\u00fchrung, muss ich an dieses Zitat von Mark Twain denken, w\u00e4hrend im Hintergrund leise Pink Floyd l\u00e4uft: Auf der dunklen Seite des Mondes \u00fcbt die F\u00fchrungskraft ihre Statusmacht aus, pflegt den Command-and-Control-Stil, manipuliert den unm\u00fcndigen Mitarbeiter und nimmt ihn als blo\u00dfe Zahl wahr. 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