{"id":1723,"date":"2018-03-15T07:30:00","date_gmt":"2018-03-15T06:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2018\/03\/15\/die-transformation-zur-intelligenten-organisation\/"},"modified":"2023-02-21T15:49:25","modified_gmt":"2023-02-21T14:49:25","slug":"die-transformation-zur-intelligenten-organisation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/die-transformation-zur-intelligenten-organisation\/","title":{"rendered":"Die Transformation zur intelligenten Organisation"},"content":{"rendered":"\n

Mittlerweile d\u00e4mmert es den meisten F\u00fchrungskr\u00e4ften: Der tayloristische Ansatz des allwissenden Managements und der perfekt planbaren Umsetzung wird den Anspr\u00fcchen einer immer komplexer werdenden Welt nicht mehr gerecht. Vielleicht k\u00f6nnen Sie diese Rede von der Komplexit\u00e4t nicht mehr h\u00f6ren, doch ich muss Ihnen gleich zu Beginn auf den Wecker gehen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Denn ob der Tatsache, dass die \u00fcblichen Schlagworte die Runde machen, so liegt diesem Ph\u00e4nomen der sich steigernden sozialen, wirtschaftlichen und technologischen Komplexit\u00e4t ein tief greifender Wandel zugrunde. Das ruft nat\u00fcrlich allerhand Auguren auf den Plan, und so ist die Rede von Agilit\u00e4t, Disruption oder der digitalen Transformation<\/a>.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"Die<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Diese exponentiellen Entwicklungen ber\u00fchren mittlerweile alle Bereiche eines Unternehmens, sodass die Aufregung im Umfeld der Organisationsentwicklung und der Organisationsgestaltung nicht gr\u00f6\u00dfer sein k\u00f6nnte. Innovations- und Lernlabore erfreuen sich einer gro\u00dfen Beliebtheit, hofft man doch damit ein Unternehmen in die richtige Richtung steuern zu k\u00f6nnen und endlich \u00bbinnovativer\u00ab zu machen. Gleichzeitig ist jedoch bei vielen Menschen eine \u00dcberforderung festzustellen, als ob gerade Menschen in gro\u00dfen Organisationen \u00bbzu Ende ver\u00e4ndert\u00ab sind. Es treten L\u00e4hmungserscheinungen auf, welche die dringend ben\u00f6tigte Lebensf\u00e4higkeit f\u00fcr das System verhindert.<\/p>\n\n\n\n

Denn ob aller Dynamik und Ver\u00e4nderung, so gibt es doch Erkenntnisse, die f\u00fcr alle Organisationen, zu allen Zeiten G\u00fcltigkeit aufweisen. Sehr viele dieser Einsichten sind im Viable System Model<\/a> von Stafford Beer beschrieben worden. Das Wissen f\u00fcr den Umgang mit organisatorischer Komplexit\u00e4t ist bereits seit 1959 verf\u00fcgbar \u2013 aber leider nicht in der Form bekannt, wie es das Modell meines Erachtens verdient. Insofern ist es f\u00fcr einen Kundigen des Modells recht am\u00fcsant zu beobachten, welcher Hype rund um die Begriffe wie \u00bbHolakratie\u00ab, \u00bbTribes\u00ab, \u00bbAdhockratie\u00ab oder sonstige Versuche entstanden ist, um Organisationen angeblich neu zu erfinden<\/a>. Es stellt den nachvollziehbaren Wunsch dar, (wieder) Lebendigkeit sowie Innovations- und Lernf\u00e4higkeit im Alltag f\u00fcr die Menschen erlebbar zu machen und die wahrgenommene Starre angesichts der Herausforderungen in der Umwelt endlich anzugehen. Viele dieser neuen Ans\u00e4tze versammeln sich unter den Begriffen \u00bbNew Work\u00ab, \u00bbFuture of Work\u00ab oder dem \u00bbpartizipativen Management\u00ab.<\/p>\n\n\n\n

In diesem Zusammenhang kommt ein Menschenbild zum Vorschein, das von einem selbstbestimmt handelnden Individuum erz\u00e4hlt, welches seinen Platz in einer Gemeinschaft finden m\u00f6chte, um eine besondere Form der Verbundenheit und Sinnerf\u00fcllung zu sp\u00fcren. Diesem Ideal schlie\u00dfe ich mich gerne an, doch bei der Anwendung moderner Methoden werden h\u00e4ufig keine strukturellen Ver\u00e4nderungen vorgenommen, sodass die zugrunde liegenden Ursachen nicht behandelt werden und nur eine Symptom-Kosmetik betrieben wird. Etwas frech gesagt: Man optimiert das System unter schlechten Rahmenbedingungen, anstatt die Rahmenbedingungen zu \u00e4ndern.<\/p>\n\n\n\n

Das M\u00fclleimer-Modell<\/h2>\n\n\n\n

Genau hier setzt f\u00fcr mich ein gewisses Unbehagen ein, denn die jeweiligen modernen Ma\u00dfnahmen erscheinen mir nur punktueller Natur zu sein, sodass der Mensch in der Komplexit\u00e4tsfalle h\u00e4ngen bleibt. F\u00fcr sich genommen sind viele aktuelle Methoden sehr wirkm\u00e4chtig, nur werden diese nicht im Gesamtzusammenhang betrachtet und eingesetzt. Diese historisch alles andere als neue Erkenntnis beschreibt das M\u00fclleimer-Modell sehr sch\u00f6n. Verk\u00fcrzt besagt es, dass Unternehmen immer wieder f\u00fcr die runde Ablage arbeiten, da diese drei fundamentale Probleme nicht in den Griff bekommen:<\/p>\n\n\n\n

Problematic preferences<\/h3>\n\n\n\n

Das Problem wird nicht erkannt, allen voran die Frage, wie das Problem zum Problem wird. Die qualitativen und quantitativen Zielvorgaben sind nicht verst\u00e4ndlich und wirken daher nicht. Die Akteure erkennen ihre Pr\u00e4ferenzen erst sp\u00e4t im Prozess und\/oder wechseln ihre Pr\u00e4ferenzen mehrmals.<\/p>\n\n\n\n

Unclear technology<\/h3>\n\n\n\n

Die Akteure kennen die organisatorischen Regelungen und Strukturen der Entscheidungsprozesse zu wenig. Dadurch verz\u00f6gern sich Entscheidungen, sodass der Entscheidung-Handlungs-Zyklus zu lange dauert. Es besteht nur ein rudiment\u00e4res Verst\u00e4ndnis davon, welche Mittel welche Zwecke erf\u00fcllen sollen. Es ist wahrscheinlich, dass die Akteure durch Ausprobieren lernen, aber nicht die zugrunde liegenden Ursachen f\u00fcr das Funktionieren von Mitteln begreifen. Das kollektive Wissen ist permanent unter Druck, denn \u2026<\/p>\n\n\n\n

Fluid participation<\/h3>\n\n\n\n

Die Mitglieder von Entscheidungsgremien wechseln und das Engagement der Beteiligten h\u00e4ngt von ihrer Energie, ihrem Interesse und Beschr\u00e4nkungen ihrer zeitlichen M\u00f6glichkeiten ab. Zudem werden bestimmte Themen immer wieder diskutiert. Vorhandenes Wissen wird nicht erschlossen, sodass man schnell dem \u00bbNot Invented Here\u00ab-Syndrom verf\u00e4llt \u2013 das Rad wird immer wieder neu erfunden.<\/p>\n\n\n\n

Wie kann man diesem Ph\u00e4nomen entgegenwirken?<\/h2>\n\n\n\n

Hier kommt das Viable System Model (VSM) ins Spiel. Es bietet eine Landkarte der Organisation, um die wesentlichen Elemente und Zusammenh\u00e4nge eines lebensf\u00e4higen Systems zu verstehen. Das Modell stellt die strukturellen Einheiten einer Organisation im Kontext der Lebensf\u00e4higkeit dar und wirft die Frage auf, wie die dazugeh\u00f6rigen Kommunikationsmuster gestaltet werden sollten. Das VSM ist also zuvorderst eine besondere Form der Informationsarchitektur von Organisationen, die in der Lage sind, ihre eigene Existenz aufrechtzuerhalten. Die Kunst in der Verwendung des Modells besteht darin, den richtigen Grad von Selbstorganisation<\/a> und zentraler Lenkung f\u00fcr die Organisation herzustellen.<\/p>\n\n\n\n

Im Kern geht es um folgende Themenfelder, die das VSM ber\u00fchrt:<\/p>\n\n\n\n