{"id":1651,"date":"2017-05-18T08:50:00","date_gmt":"2017-05-18T06:50:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2017\/05\/18\/selbstorganisation-in-agilen-teams-so-funktionierts\/"},"modified":"2023-02-21T15:47:20","modified_gmt":"2023-02-21T14:47:20","slug":"selbstorganisation-in-agilen-teams-so-funktionierts","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/selbstorganisation-in-agilen-teams-so-funktionierts\/","title":{"rendered":"Selbstorganisation in agilen Teams – so funktioniert’s"},"content":{"rendered":"\n

Agile Teams arbeiten in klar definierten Strukturen und Formaten. Anders als im klassischen Projekt sind agile Teams bestrebt, die eigenen Performance st\u00e4ndig zu verbessern. Die Basis daf\u00fcr ist personelle Kontinuit\u00e4t und konsequentes Selbstmonitoring. Eine agile Organisation<\/a> erm\u00f6glicht, dass positive Schwarmintelligenz entsteht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Was passiert, wenn man einer Gruppe Menschen ein Ziel vorgibt und ihnen die Freiheit l\u00e4sst, das Ziel auf eigenem Wege zu erreichen? Oft endet dies in einem Desaster: Entweder es k\u00fcmmert sich jeder um sich selbst oder ausschlie\u00dflich um die Belange der anderen. Chaos entsteht. Was ist die L\u00f6sung? Selbstorganisation in einem agilen Rahmen funktioniert anders. Hier zieht nicht jeder in \u201eseine\u201c Richtung, sondern die Teams setzen gemeinsam das um, was zum jeweiligen Zeitpunkt maximal den internen oder externen Kundenwert steigert.<\/p>\n\n\n\n

Dies ist ein grundlegender Unterschied zu Organisationen, in denen viele Mitarbeiter in jeweils ganz vielen unterschiedlichen Projekten t\u00e4tig sind. Auch dort wird oftmals mit gewissen Freiheitsgraden gearbeitet. Jedoch verselbst\u00e4ndigt sich so manches Projekt und wird dabei immer \u201elangsamer\u201c. Manches Projekt kommt sogar vollst\u00e4ndig zum Erliegen, ohne dass dies von Management eingestanden wird.<\/p>\n\n\n

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Nat\u00fcrlich kann man agile Methoden auch in einer Projektorganisation ein\u00fcben. Die volle Wirkung erreicht der agile Ansatz jedoch erst dann, wenn ganze Teams dauerhaft agil werden und anfangen Ihre eigene Fortschrittsgeschwindigkeit zu reflektieren, diese zu messen und mit geeigneten Hilfsmittel wie zum Beispiel einem Burndown-Chart selbst zu monitoren und sich im Folgeprozess immer weiter selbst optimieren.<\/p>\n\n\n\n

In der agilen Welt, z.B. bei Scrum, ersetzt Selbstkontrolle die Fremdkontrolle. Die Entwicklungsteams sind selbst f\u00fcr das \u201eWie?\u201c zust\u00e4ndig, das \u201eWas?\u201c hingegen \u2013 die Priorisierung \u2013 kommt vom Product Owner. Der \u201eProzess\u201c wird von einer dritten Rolle, un zwar vom sogenannten Scrum Master unterst\u00fctzt. Ein Scrum Team ist dabei grunds\u00e4tzlich hierarchiefrei. Jedes Teammitglied hat hier seine Aufgaben, die \u00fcber die drei Rollen definiert sind, und in diesem Rahmen auch seinen Einfluss auf das Geschehen.<\/p>\n\n\n\n

Wir k\u00f6nnen hier von geteilter Verantwortung oder auch kollegialer F\u00fchrung sprechen. Abgesehen von dem Management, welches den Rahmen schafft und gewisserma\u00dfen die \u201eLeitplanken\u201c vorgibt, und insofern auch zus\u00e4tzliche Verantwortungen tr\u00e4gt, gibt es in agilen Organisationen<\/a> kein \u201eoben\u201c oder \u201eunten\u201c. Alle tragen dazu bei, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Lediglich die Aufgabenfelder sind unterschiedlich \u2013 und k\u00f6nnen zudem je nach Situation immer wieder wechseln.<\/p>\n\n\n\n

Im positiven Sinne erlaubt das Konzept der \u201eHierarchiefreiheit\u201c somit sich nicht sklavisch an einer scheinbar vorgegebenen \u201eheiligen Ordnung\u201d orientieren zu m\u00fcssen. Wichtiger ist, dass Entscheidungen immer wieder inhaltlich begr\u00fcndet werden, damit sie f\u00fcr den Einzelnen Sinn ergeben und f\u00fcr die Gesamtorganisation Wert erzeugen. Jedoch bedeutet diese Form der Selbstorganisation nicht zwingend, dass ein Team alle Entscheidungen immer auch selbstorganisiert treffen muss. Vielmehr ist damit gemeint, dass es Teams erlaubt sein muss, zwischen dem \u201eAusf\u00fchrungs-Modus\u201c und dem \u201eInnovations-Modus\u201c flexibel hin- und herzuwechseln, je nachdem was der Kontext konkret erfordert.<\/p>\n\n\n\n

Echte Innovation<\/a> und wirkliche Wertsch\u00f6pfung entsteht in Unternehmen, bei denen Menschen in einer ausgepr\u00e4gten Weise selbstorganisiert zusammenarbeiten, verbunden durch gemeinsame agile Werte sowie agile und flexible Arbeitsmethoden. Hinzu kommt sinnvollerweise eine Unternehmenskultur, die agiles<\/a> Denken und Handeln erlaubt. Eine geringe interpersonale Distanz mit intensiver Kommunikation und agilen Meetingformaten unterst\u00fctzt dies.<\/p>\n\n\n\n

Warum ist das so? Ein hoher Grad an Selbststeuerung und Selbstkontrolle in den Teams erlaubt, dass eine positive Schwarmintelligenz entstehen kann. Mitarbeitende agierten dann weniger taktisch und konzentrieren sich st\u00e4rker darauf, unternehmerische Probleme und Herausforderungen anzugehen und nachhaltig zu l\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n

Was genau ist hier mit „positiver Schwarmintelligenz“ gemeint? Ob ein Schwarm \u201epanisch\u201c oder \u201eintelligent\u201c reagiert, macht sich an dem Grad der Intelligenz der Teilnehmenden fest. Ein Fischschwarm ist immerhin so intelligent, dass diese unter Umst\u00e4nden einen gro\u00dfen Bogen um einen sie sonst einzeln oder kollektiv verspeisenden Hai herummachen.<\/p>\n\n\n\n

Bei Menschen in Organisationen, die oft sehr umfangreiche Qualifikationsvoraussetzungen mitbringen geht es eher um das \u201eWollen\u201c und das \u201eD\u00fcrfen\u201c, nicht so sehr um das \u201eK\u00f6nnen\u201c (vgl. LKWD Formel: Leistung = K\u00f6nnen x Wollen x D\u00fcrfen).  Zudem muss die Struktur in der gearbeitet wird, Selbstorganisation und Selbstkontrolle unterst\u00fctzen.<\/p>\n\n\n\n

Was sind die Voraussetzungen damit selbstorganisierte Teams erfolgreiche arbeiten k\u00f6nnen?<\/p>\n\n\n\n