{"id":1488,"date":"2015-10-08T09:05:00","date_gmt":"2015-10-08T09:05:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test.businessvillage.de\/blog\/2015\/10\/08\/vertriebsziele-anreiz-oder-druckverstaerker\/"},"modified":"2021-07-19T08:45:37","modified_gmt":"2021-07-19T06:45:37","slug":"vertriebsziele-anreiz-oder-druckverstaerker","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/vertriebsziele-anreiz-oder-druckverstaerker\/","title":{"rendered":"Vertriebsziele – Anreiz oder Druckverst\u00e4rker?"},"content":{"rendered":"\n

Vertriebsziele gelten als das Mittel erster Wahl, die Verk\u00e4ufermannschaft auf das gemeinsame Erfolgsziel einzuschw\u00f6ren – sprich zu motivieren. Auf den ersten Blick lassen sich die Zielvorgaben auch recht einfach festlegen … Doch oftmals fehlen diesen Vorgaben das wirkliche Ziel. Sie erzeugen Druck statt Motivation …<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Neben der Motivation gibt es wohl kaum ein weiteres Thema, das immer wieder so hei\u00df diskutiert wird, wenn es um Verkauf, Akquise oder Vertrieb geht: der sinnvolle Umgang mit Zielen. Auch weil die beiden Themen ja ineinanderspielen und verkn\u00fcpft sind. Ein dritter Faktor sind Verg\u00fctungssysteme, die leistungsabh\u00e4ngig sind und deshalb auch in unmittelbarer Korrelation zu Zielen und Motivation stehen. Ziele im Vertrieb und im Verkauf sind auf den ersten Blick einfach festzulegen, da es ausreichend Kennzahlen gibt, die man messen und zur Messung des Erfolgs heranziehen kann. Der Sinn von Zielen ist klar:<\/p>\n\n\n\n

Sie sollen den Mitarbeitern und F\u00fchrungskr\u00e4ften eine Orientierungshilfe sein und als Anreiz dienen, starke Leistungen zu bringen.<\/p>\n\n\n\n

Unabh\u00e4ngig davon, ob die Zielsetzungen eines Unternehmens nun wirklich realistisch sind oder nicht, fehlt ihnen aber oft ein entscheidender Faktor: Sie haben f\u00fcr die Mitarbeiter keine pers\u00f6nliche Relevanz oder sie sind nicht mit positiven Emotionen verkn\u00fcpft. Die Identifikation mit den Zielen bleibt aus, man distanziert sich von ihnen, es sind nicht die eigenen, sondern die Ziele der anderen \u2013 Ziele von F\u00fchrungskr\u00e4ften, vom Management, vom Vorstand, von Aktion\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n

Zielsetzungen bilden heute die Basis f\u00fcr den F\u00fchrungsstil, der in fast allen Vertriebsorganisationen Anwendung findet: MbO, das Management by Objectives. Der Grundgedanke ist einfach und logisch: Eine individuelle Zielerreichung wird mit einer entsprechenden Verg\u00fctung gekoppelt. Das f\u00fchrt dazu, dass Mitarbeiter<\/a> motiviert sind, im Sinne des Unternehmens handeln und konsequent auf die Unternehmensziele hinarbeiten. Die Zusammenarbeit zwischen F\u00fchrungskraft<\/a> und Mitarbeiter konzentriert sich auf die Leistung des Mitarbeiters, welche durch die F\u00fchrungskraft auf der Basis von bestimmten Kriterien bewertet wird.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

So hat es auch Peter Drucker beschrieben, der diese Methode 1954 erfunden hat. Und grunds\u00e4tzlich kann sie sehr gut funktionieren. Vorausgesetzt, die Zielsetzungen und die Bewertungskriterien haben zur Folge, dass sie beim Verk\u00e4ufer positive Emotionen auszul\u00f6sen und dieser mit Spa\u00df an der Zielerreichung arbeitet. Ein Vertriebsmitarbeiter hat zum Beispiel die Zielvorgabe, in einem bestimmten Zeitraum eine definierte Zahl von Neukunden zu gewinnen. Gemessen wird seine Leistung unter anderem an der Zahl der Besuchstermine, die er vereinbart. Eine rein quantitative Betrachtungsweise also. Schafft er die verlangte Anzahl nicht, wird die F\u00fchrungskraft reagieren und ihn dazu motivieren, doch mehr Termine zu vereinbaren. Wie Sie wissen, spielt die Anzahl von Besuchsterminen durchaus eine Rolle f\u00fcr den Vertriebserfolg, ist aber nicht der entscheidende Faktor. Ausschlaggebend ist die Qualit\u00e4t dieser Termine. Um weiteres negatives Feedback zu vermeiden, vereinbart der Mitarbeiter also auch Termine, die wahrscheinlich nicht dazu beitragen, sein Ziel zu erreichen. Daf\u00fcr erh\u00e4lt er wiederum Lob von seiner F\u00fchrungskraft. Eine verkehrte Welt, das merkt auch der Mitarbeiter.<\/p>\n\n\n\n

Entsprechen die Ergebnisse nicht den Erwartungen, hei\u00dft es im Vertrieb oft: Wir m\u00fcssen die Schlagzahl erh\u00f6hen, wir brauchen mehr Abschlussorientierung, mehr Biss. Mit der neuen Zielvorgabe gibt der Mitarbeiter den eigenen Verkaufsdruck an den Kunden weiter, dieser wird misstrauisch oder f\u00fchlt sich bedr\u00e4ngt.<\/p>\n\n\n\n

Vertriebsziele sollen Motivation f\u00f6rdern, nicht blockieren<\/h2>\n\n\n\n

Nur ein Verk\u00e4ufer, der locker und frei mit dem Kunden im Verkaufsgespr\u00e4ch sitzt, kann alle seine St\u00e4rken ausspielen, auf s\u00e4mtliche Optionen und Skills zugreifen und kreative Ideen und L\u00f6sungen entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Es ist definitiv nicht leicht, Menschen mit Zielen zu f\u00fchren und zu H\u00f6chstleistungen zu bringen. Es ist aber auch nicht so schwer, sich Gedanken dar\u00fcber zu machen, ob wirklich die Ziele vereinbart sind, die eine hohe Relevanz f\u00fcr das Gesamtergebnis haben. Der F\u00fchrungsexperte Dr. Reinhard K. Sprenger weist immer wieder darauf hin, dass man Motivation und Leistung auch f\u00f6rdert, indem man Demotivationsfaktoren abbaut. Eine weitere M\u00f6glichkeit auf dem Weg zu den gro\u00dfen Jahreszielen besteht darin, mit den Mitarbeitern gemeinsam zu erarbeiten, wie sie \u00fcber kleine, \u00fcberschaubare Teilziele Schritt f\u00fcr Schritt auf das gro\u00dfe Ziel hinarbeiten.<\/p>\n\n\n\n

So k\u00f6nnen F\u00fchrungskraft und Mitarbeiter viel besser \u00fcberblicken, ob der Mitarbeiter auf dem richtigen Weg ist oder nicht. Und es werden die klassischen Paniksituationen vermieden, in denen der Mitarbeiter erst kurz vor Schluss Gas gibt, Kunden verbrennt und am Ende das Ziel doch nicht erreicht.<\/p>\n\n\n\n

Die Arbeit mit starren Zielen im Vertrieb ist auch kritisch, weil Vertrieb und Verkauf heute einem stetigen Wandel unterliegen. Das betrifft interne und externe Faktoren. Kunden ver\u00e4ndern sich, potenzielle Kunden ebenfalls. M\u00e4rkte sind in Bewegung und es entstehen in atemberaubender Geschwindigkeit neue Produkte und Dienstleistungen. Ein komplexes und sich wandelndes Umfeld setzt flexible Mitarbeiter und entsprechende Ziele voraus.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt, dass Unternehmen im Laufe eines Gesch\u00e4ftsjahres ihre Strategie \u00e4ndern. Zu Beginn des Jahres steht die Neukundengewinnung im Fokus und der Mitarbeiter stellt sich darauf ein. Kurze Zeit sp\u00e4ter sieht man wieder gr\u00f6\u00dfere Potenziale bei dem bestehenden Kundenstamm und baut auf Cross- und Up-Selling.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Das F\u00fchren mit Zielen hat sich seit den F\u00fcnfzigerjahren immer mehr ver\u00e4ndert. Der Grundgedanke ist immer noch der gleiche, doch f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter hat es sich vom Segen in einen Fluch gewandelt. Ohne Ziele geht es nicht \u2013 und das betrifft nicht nur den Vertrieb. Die Frage ist, wie diese Art zu f\u00fchren und zu arbeiten flexibler werden kann. Ein Mitarbeiter, der im Verkauf ein bestimmtes Ziel verfolgt, wird sich auf dieses Ziel fokussieren. Erreicht er es, ist er erfolgreich. Erreicht er es nicht, kann das einerseits daran liegen, dass er sich so darauf fokussiert hat, dass er nicht bemerkt hat, dass dieses Ziel in dieser Situation \u00fcberhaupt nicht zu erreichen war. Es kann aber auch daran liegen, dass er so verbissen auf dieses Ziel hingearbeitet hat, dass er dabei unbewusst den Kunden so stark unter Druck gesetzt hat, dass dieser nicht gekauft hat. Wenn wir etwas zu stark fokussieren, dann ver\u00e4ndert sich unsere Wahrnehmung.<\/p>\n\n\n\n

Hat der Verk\u00e4ufer die Signale des Kunden \u00fcberhaupt wahrgenommen, die es ihm erm\u00f6glicht h\u00e4tten, eine andere L\u00f6sung anzubieten und damit doch noch zu seinem Umsatz zu kommen?<\/p>\n\n\n\n

Sobald Ziele Druck und Verbissenheit erzeugen, besteht die Gefahr dass Optionen \u00fcbersehen oder ausgeblendet werden. Viele Optionen ergeben sich, wenn Ziele zwar definiert sind, es aber verschiedenste M\u00f6glichkeiten gibt, diese zu erreichen. So ist es auch m\u00f6glich, einmal ein Teilziel nicht zu erreichen, ohne dass die gesamte Zielerreichung gef\u00e4hrdet ist. Es bestehen ja noch weitere Optionen. Top-Verk\u00e4ufer setzen nie auf ein einziges Pferd und haben immer ein Ass im \u00c4rmel. Sie halten sich Optionen offen und sind deshalb ger\u00fcstet f\u00fcr unvorhergesehene Ereignisse. Sie wissen, dass der gro\u00dfe Auftrag, der zum Greifen nahe ist, von heute auf morgen weg sein kann. Dass wom\u00f6glich der Kunde, der den Kauf schon zugesagt hat, das Best\u00e4tigungsfax eben doch nicht schickt. Und dass der neue Entscheider, der \u00fcberraschend an die Stelle des bisherigen Ansprechpartners getreten ist, ganz andere Vorstellungen haben kann als sein Vorg\u00e4nger. Das gilt auch f\u00fcr das Verhalten von Verbrauchern, die sich heute mehrere Optionen offenhalten und erst kurzfristig entscheiden oder sich noch einmal umentscheiden. Und es gibt f\u00fcr Top-Verk\u00e4ufer auch immer noch Ziele, die nicht in der Zielvereinbarung stehen, die aber einen hohen pers\u00f6nlichen Stellenwert besitzen. Sie arbeiten beispielsweise darauf hin, einen ganz bestimmten Wunschkunden zu akquirieren, einen Kunden in einen anderen Umsatzbereich zu f\u00fchren. Oder sie wollen einen bestimmten Entscheider einmal pers\u00f6nlich kennenlernen. Diese Ziele sorgen f\u00fcr eine hohe Eigenmotivation.<\/p>\n\n\n\n

Denn entscheidend bleibt am Ende, wie wichtig ein Ziel f\u00fcr den Verk\u00e4ufer ist, welche pers\u00f6nliche Bedeutung es f\u00fcr ihn hat, und was es emotional in ihm ausl\u00f6st, wenn er daran denkt und daran arbeitet.<\/p>\n\n\n\n

Das ist eine klare F\u00fchrungsaufgabe und auch der Mitarbeiter ist in der Verantwortung, f\u00fcr sich selbst zu definieren, was ihm wirklich wichtig ist. F\u00fcr viele Mitarbeiter ist das auch deshalb schwer, weil sie noch nie danach gefragt wurden. Sie wurden immer damit konfrontiert, welche Ziele das Unternehmen oder der Vertrieb verfolgt, und dass sie dazu da sind, diese Ziele zu \u00fcbernehmen und daf\u00fcr zu sorgen, dass sie auch erreicht werden. Sind die Ziele klar formuliert und werden vom Mitarbeiter mitgetragen, bleibt noch ein wichtiger Faktor: Der Mitarbeiter braucht die bereits erw\u00e4hnten Freiheiten und Spielr\u00e4ume, um diese Ziele auch erreichen zu k\u00f6nnen. F\u00fchren durch Ziele ist ein gemeinsamer Prozess, der davon lebt, dass F\u00fchrungskraft und Mitarbeiter gemeinsam auf Augenh\u00f6he interagieren. Um die hohen Ziele gemeinsam zu erreichen, bedarf es eines Schulterschlusses, der sich darin zeigt, dass gemeinsam ein Konzept entwickelt wird, welches den Mitarbeiter und die F\u00fchrungskraft zum Erfolg f\u00fchrt.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Markus Euler ist mehrfacher Buchautor, Referent an diversen Wirtschaftshochschulen und gefragter Speaker.\",\"sameAs\":[\"http:\\\/\\\/www.markus-euler.de\"],\"url\":\"https:\\\/\\\/www.businessvillage.de\\\/blog\\\/author\\\/meuler\\\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Vertriebsziele - Anreiz oder Druckverst\u00e4rker? - BusinessVillage - Verlag f\u00fcr die Wirtschaft","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/vertriebsziele-anreiz-oder-druckverstaerker\/","og_locale":"de_DE","og_type":"article","og_title":"Vertriebsziele - Anreiz oder Druckverst\u00e4rker? - BusinessVillage - Verlag f\u00fcr die Wirtschaft","og_description":"Vertriebsziele gelten als das Mittel erster Wahl, die Verk\u00e4ufermannschaft auf das gemeinsame Erfolgsziel einzuschw\u00f6ren – sprich zu motivieren. 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