{"id":1451,"date":"2015-04-16T09:30:00","date_gmt":"2015-04-16T07:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2015\/04\/16\/raus-aus-der-verwirrung\/"},"modified":"2023-02-21T16:00:45","modified_gmt":"2023-02-21T15:00:45","slug":"raus-aus-der-verwirrung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/raus-aus-der-verwirrung\/","title":{"rendered":"Raus aus der Verwirrung"},"content":{"rendered":"\n

Verwirrtheit ist nicht unbedingt ein krankhafter Zustand. Sie stellt sich immer dann ein, wenn bekannte Denk- und Verhaltensmuster nicht mehr funktionieren. Selbst F\u00fchrungskr\u00e4fte geraten immer mal wieder in einen Zustand der Verwirrung, wenn es um Entscheidungen in einem schwierigen Umfeld geht. Dann ist Orientierung gefragt. Wie kommen sie da wieder heraus? Ein recht einfaches Modell sorgt f\u00fcr bessere Struktur bei Entscheidungen.
<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Jan hat gerade die Leitung eines gr\u00f6\u00dferen Bauprojektes \u00fcbernommen. Da er mit Projekten dieser Gr\u00f6\u00dfenordnung noch relativ unerfahren ist, f\u00fchlt er sich von der Planung der einzelnen Bauabschnitte und der Koordination der beteiligten Gewerke etwas \u00fcberfordert. \u201eGanz sch\u00f6n komplex das Ganze und daher auch schwer zu steuern\u201c st\u00f6hnt er. Doch da irrt er. Denn dieses Bauprojekt ist nicht komplex, sondern allenfalls kompliziert. Mit der Methode der Netzplantechnik ist es gut darstellbar und damit auch planbar. Was aber ist komplex und was ist nur kompliziert?<\/p>\n\n\n\n

Der Wissenschaftler David Snowden und die Beraterin Mary Boone haben ein Modell entwickelt, das F\u00fchrungskr\u00e4ften hilft, Entscheidungen einzuordnen und den Entscheidungsweg zu strukturieren. Sie haben ihren Ansatz Cynefin (sprich Kjunefin) genannt. Sie unterscheiden simple, komplizierte, komplexe und chaotische Zusammenh\u00e4nge.<\/p>\n\n\n\n

Simpel: Best Practice at its best<\/h2>\n\n\n\n

Simple Zusammenh\u00e4nge sind durch einfache Kausalketten (wenn-dann-Beziehungen) gekennzeichnet. Hier geht es um einfache Routinen und Prozesse, die sich in Best Practice Anleitungen beschreiben lassen. Kurzum: Hier reichen entweder gesunder Menschenverstand oder einfache Berechnungen auf der Basis der vorliegenden Fakten, um zu Entscheidungen zu kommen. Daher lassen sich simple Aufgaben auch leicht kommunizieren und oft auch an Nicht-Experten delegieren. Beispiel: Einkaufsentscheidungen, bei denen vorwiegend der Preis eine Rolle spielt. 
Das hei\u00dft aber nicht, dass bereits bestehende Best Practices in jedem Fall eine n\u00fctzliche L\u00f6sung sind. Auch hier kann Querdenken gefragt sein, wenn die alten Prozesse nicht mehr greifen. F\u00fchrungskr\u00e4fte sollten Kommunikation und Austausch mit allen f\u00f6rdern, die hier zu L\u00f6sungen beitragen k\u00f6nnen. Da simple Probleme leicht l\u00f6sbar sind, neigen einige Menschen dazu, komplexe Probleme zu simplifizieren. In manchen F\u00e4llen ist das m\u00f6glich, in den meisten erzeugt man das aber eine Verzerrung der Situation, die zu fatalen Fehlentscheidungen f\u00fchren kann. Eines der ber\u00fchmtesten Beispiele ist das hilflose Man\u00f6vrieren der Kontrollingenieure im Atomkraftwerk Tschernobyl, die letztlich zum GAU gef\u00fchrt hat.<\/p>\n\n\n\n

Kompliziertheit ist die Stunde der Experten<\/h2>\n\n\n\n

Kompliziert ist alles, was Expertenwissen braucht, um Probleme zu l\u00f6sen oder Entscheidungen zu treffen. Prozesse sind nicht mehr linear und die Zahl der Variablen sorgt daf\u00fcr, dass gesunder Menschenverstand \u00fcberfordert ist, um die komplizierten Zusammenh\u00e4nge zu erfassen. Man spricht auch von Kybernetik erster Ordnung. L\u00f6sungen sind nicht mehr einfach und meist gibt es mehrere sinnvolle Wege. Dennoch k\u00f6nnen wir hier noch auf der Basis vorhandener oder erh\u00e4ltlicher Informationen zu Entscheidungen kommen. Das einfache Kategorisieren reicht hier aber nicht mehr aus. Es wird eine gr\u00fcndliche Analyse erforderlich. Kommunikation, Austausch von Wissen und Erfahrung wird mit zunehmender Kompliziertheit immer wichtiger. Projektteams sollten hier konstruktiv zusammenarbeiten und auch divergierende L\u00f6sungsans\u00e4tze diskutieren. Harmonie ist etwas f\u00fcr das Wochenende: Probleml\u00f6ser lassen sich auf den Diskurs ein. Beispiel: Das Design eines industriellen Produktionsprozesses.<\/p>\n\n\n\n

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Gefahren lauern hier in einem zu starken Problemfokus und einem Beharren auf alten Konzepten. Ein zu starker Problemfokus kann zur Paralyse des Teams f\u00fchren. Man versinkt in der Problematik, anstatt nach L\u00f6sungen zu suchen. Querdenker sind hier umso wertvoller. Daher sollten auch Nicht-Experten beteiligt werden. Die bringen n\u00e4mlich oft genug v\u00f6llig neue, kreative L\u00f6sungsoptionen in die Diskussion.<\/p>\n\n\n\n

Komplexe Systeme brauchen Diversit\u00e4t und Kreativit\u00e4t<\/h2>\n\n\n\n

Komplex ist eine Situation erst dann, wenn die Zahl der Variablen derart ansteigt, dass Modelle und Berechnungen kaum mehr m\u00f6glich sind, um zu L\u00f6sungen zu gelangen. Das nennen Systemiker dann Kybernetik zweiter Ordnung. Die Interaktion von Menschen in Gruppen und sogenannte lernende  Systeme geh\u00f6ren dazu. Im komplexen Systemen wissen wir nicht sicher, welche Intervention zu welcher Reaktion f\u00fchrt. Trial-and-Error L\u00f6sungen gewinnen hier zunehmend an Bedeutung. Ausprobieren, \u00dcberpr\u00fcfen, Nachbessern. Beispiel: Das Entwerfen einer geeigneten Marketingstrategie in einem Markt mit vielen Beteiligten. Die meisten gr\u00f6\u00dferen politischen Entscheidungen fallen unter diese Kategorie. Die h\u00e4ufige Kritik  angeblich unausgegorener Entscheidungen, wie z.B. im Falle der Hartz-Reformen, l\u00e4uft daher ins Leere. Viele Kritiker verstehen offenbar nicht, wie komplexe Systeme funktionieren.<\/p>\n\n\n\n

Ob eine Entscheidung gut oder schlecht war, kann erst die Praxis zeigen. Orientierungshilfen k\u00f6nnen Modellf\u00e4lle und Planspiele bieten. Manche F\u00fchrungskr\u00e4fte neigen dazu, weiter Best Practice L\u00f6sungen anzuwenden. Sie riskieren damit eine Rolle r\u00fcckw\u00e4rts und werden der Situation nicht gerecht.  Komplexit\u00e4t l\u00e4sst sich nicht mit Trivialit\u00e4t begegnen. Patentrezepte greifen hier nicht mehr. Komplexe Situationen erfordern ein hohes Ma\u00df an Diversit\u00e4t und Kommunikation. Kollektive Intelligenz ist hier gefragt und die erfordert meist mehr als nur Expertenwissen. Sie braucht Kreativit\u00e4t und kritischen Geist ebenso wie eine geh\u00f6rige Portion Pragmatismus.<\/p>\n\n\n\n

Letztlich ist der Umgang mit Komplexit\u00e4t immer Fliegen auf Sicht. Man kann Ziele definieren, Meilensteine festlegen, muss aber st\u00e4ndig den Kurs kontrollieren und \u2013 eher wahrscheinlich \u2013 sogar korrigieren. Der Autopilot w\u00e4re hier eher eine Gefahr.<\/p>\n\n\n\n

Chaos verlangt nach F\u00fchrung<\/h2>\n\n\n\n

Chaotische Situationen sind demgegen\u00fcber wie Fliegen auf Sicht und im Nebel. Chaos versetzt die meisten Menschen in Panik, da ihnen die Orientierung und die Kontrolle \u00fcber die Situation abgeht. Alte Strukturen und Prozesse sind au\u00dfer Kraft gesetzt, neue (noch) nicht etabliert. Gesetzm\u00e4\u00dfigkeiten gibt es nicht, daher ist es auch sinnlos, nach ihnen zu suchen. Hier brauchen wir keine Analytiker, sondern Macher. Beispiel: Einsatz der Rettungsmannschaften nach den Anschl\u00e4gen auf die Twin-Towers in New York 2001. Ursachenforschung ist zwecklos, Handeln ist das Gebot der Stunde, um Menschen wieder aus den Turbulenzen herauszuf\u00fchren bzw. um zu retten, was zu retten ist. Lange Diskussionen und Austausch sind hier meist fehl am Patz. Hier gilt es, so schnell wie m\u00f6glich beherzt zu handeln, zu beobachten und wieder zu handeln. F\u00fchrt ein Weg nicht zum Ziel, gehe einen anderen. Frag nicht nach dem warum, frag lieber nach dem wohin!<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Hier und nur hier ist wirklich eine starke Hand gefragt, eine starke F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit. Diese sollte sich aber von Beratern auf die Probe stellen lassen. Feedback und Hinterfragen sind erlaubt, konterkarieren ist kontraproduktiv. Loyalit\u00e4t ist in chaotischen Situationen angebrachter denn je. Ist wieder sicheres Fahrwasser erreicht, k\u00f6nnen die oben genannten Handlungsoptionen wieder angewandt werden. Wenn das Chaos vor\u00fcber ist, sollten F\u00fchrungskr\u00e4fte die Z\u00fcgel lockern, um angemessen auf simple, komplizierte oder komplexe Situationen zu reagieren.<\/p>\n\n\n\n

Jan hat \u00fcbrigens letztlich den Kern der Situation erkannt, alle erforderlichen Daten gesammelt, mit den wichtigsten Beteiligten gesprochen, Engp\u00e4sse lokalisiert, diese abgesichert und das gesamte Projekt in seiner Planungssoftware abgebildet. Er wei\u00df aber auch, dass Planung immer dann an ihre Grenzen st\u00f6\u00dft, wenn sie auf das wirkliche Leben trifft.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Verwirrtheit ist nicht unbedingt ein krankhafter Zustand. Sie stellt sich immer dann ein, wenn bekannte Denk- und Verhaltensmuster nicht mehr funktionieren. Selbst F\u00fchrungskr\u00e4fte geraten immer mal wieder in einen Zustand der Verwirrung, wenn es um Entscheidungen in einem schwierigen Umfeld geht. Dann ist Orientierung gefragt. Wie kommen sie da wieder heraus? 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