{"id":1417,"date":"2014-11-27T05:52:00","date_gmt":"2014-11-27T04:52:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2014\/11\/27\/innovationsfoerdernde-kommunikation\/"},"modified":"2023-02-21T15:49:35","modified_gmt":"2023-02-21T14:49:35","slug":"innovationsfoerdernde-kommunikation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/innovationsfoerdernde-kommunikation\/","title":{"rendered":"Innovationsf\u00f6rdernde Kommunikation"},"content":{"rendered":"\n

Wenn gro\u00dfe Ideen am kleinen Dienstweg scheitern, dann l\u00e4uft etwas falsch. Dennoch werden regelm\u00e4\u00dfig zukunftsweisende Innovationen, geniale Ideen in den selbst auferlegten Strukturen zerrieben. Aber es gibt auch Unternehmen, die sich frei an der Genialit\u00e4t und dem Ideenreichtum ihrer Mitarbeiter bedienen. Was den kleinen Unterschied macht, verr\u00e4t der Innovationsexperte Jens Uwe-Meyer.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

In Unternehmen mit einer proaktiven Innovationskultur f\u00e4llt au\u00dfenstehenden Beobachtern vor allem eines schnell auf: Es wird anders kommuniziert. Bereichsgrenzen werden scheinbar m\u00fchelos \u00fcberwunden, so sie denn \u00fcberhaupt existieren. An vielen Stellen des Unternehmens reden Mitarbeiter unterschiedlichster Abteilungen miteinander, spinnen gemeinsam Ideen und starten Projekte. Vieles wird auf dem \u203akurzen Dienstweg\u2039 erledigt. Die Bereitschaft, Kontakte nach au\u00dfen aufzunehmen und zu pflegen ist au\u00dferordentlich hoch.<\/p>\n\n\n\n

Innovative Optimierer und operative Innovatoren haben andere Kommunikationsstrukturen: Mitarbeiter kommunizieren \u00fcber offiziell festgelegte Austauschkan\u00e4le miteinander, mitunter kommunizieren sie \u00fcberhaupt nicht bereichs\u00fcbergreifend. Interne Netzwerke<\/a> sind praktisch nicht vorhanden, und wenn, dann dienen sie nicht dem Austausch von Ideen, sondern sind eher privater Natur. Kontakte nach au\u00dfen \u2013 also zu anderen Unternehmen, Institutionen oder Vereinigungen \u2013 bestehen nur eingeschr\u00e4nkt und wenn, dann sind sie ebenfalls nur privater Natur.<\/p>\n\n\n\n

Kommunikation ist ein wichtiger Teil von Innovation<\/h2>\n\n\n\n

Eine Analyse der Kommunikationsstrukturen innerhalb von Unternehmen ist deswegen von zentraler Bedeutung, weil es nicht nur einer der effektivsten, sondern vor allem auch einer der schnellsten Hebel zur Steigerung der Innovationsf\u00e4higkeit ist. Und es ist ein Stellhebel, der \u00e4u\u00dferst pragmatisch ist. So k\u00f6nnen beispielsweise informelle Netzwerke gebildet werden, ohne dass an bestehenden Hierarchiestrukturen etwas ge\u00e4ndert werden muss. Genau diesen Stellhebel jedoch nutzen Unternehmen eher wenig.  <\/span>Dass im Unternehmen \u203ajeder mit jedem redet\u2039 und dass Bereichsgrenzen kaum sp\u00fcrbar sind, dieser Aussage stimmen nur 18 Prozent der Befragten voll und ganz beziehungsweise gr\u00f6\u00dftenteils zu. Interne Netzwerke zwischen Experten und Innovateuren sind bei nur 26 Prozent der Befragten wirklich ausgepr\u00e4gt. Und der Aussage, dass durch Kontakte nach drau\u00dfen st\u00e4ndig frischer Wind ins Unternehmen kommt, stimmen nur 21 Prozent der Befragten voll und ganz beziehungsweise gr\u00f6\u00dftenteils zu. Alle diese Faktoren sind bei den proaktiven Innovatoren am deutlichsten ausgepr\u00e4gt, auch strategische Innovatoren setzen mitunter auf informelle Netzwerke. Bei innovativen Optimierern und operativen Innovatoren spielen sie nur eine untergeordnete Rolle.<\/p>\n\n\n\n

Kommunikation \u2013 hier unterscheiden sich  <\/span>Innovationskulturen massiv<\/h2>\n\n\n\n

Dass das eigene Unternehmen ist stark durch Bereichsdenken gepr\u00e4gt ist, dieser Aussage stimmten 32 Prozent der Befragten voll und ganz beziehungsweise gr\u00f6\u00dftenteils zu. Und 24 Prozent der Befragten gaben an, dass sich ihre Unternehmenskultur durch viel Geheimniskr\u00e4merei und eine fehlende Bekanntheit von strategischen Zielen auszeichne. Dass das Unternehmen offen ist und jeder die Innovationsziele genau kennt, dieser Aussage hingegen stimmten nur 29 Prozent der Befragten zu. Auch das Potenzial von Meetings f\u00fcr neue Ideen wird bei der \u00fcberwiegenden Anzahl der Befragten nicht genutzt. Bei proaktiven Innovatoren haben Meetings h\u00e4ufig eine andere Funktion: Sie dienen eher der Ideenfindung als der Planung. Bei den anderen Innovationstypen sind Meetings in der Regel mit planerischen Aktivit\u00e4ten verbunden.<\/p>\n\n\n\n

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Warum wird der wichtige Stellhebel Kommunikation so wenig genutzt?<\/h2>\n\n\n\n

Die Ergebnisse unserer Befragung zeigen, dass innovationsf\u00f6rdernde Kommunikationsstrukturen innerhalb von Unternehmen ein hohes Ma\u00df an Innovationspotenzial freisetzen k\u00f6nnen. Nicht nur wenn es darum geht, h\u00f6here Innovationsgrade umzusetzen, sondern auch bei der Effizienzsteigerung inkrementeller Innovation. Dass dieses Potenzial bislang nicht genutzt wird, scheint daran zu liegen, dass einem Gro\u00dfteil des Managements informelle Strukturen eher suspekt sind. Durch zahlreiche Fragen unserer Studie haben wir eine hohe Affinit\u00e4t des Managements zu Strukturen entdeckt, die Regeleinhaltung und Kontrolle f\u00f6rdern. Auch die Anforderung, die Auswirkungen aller Handlungen im Unternehmen messbar aufzuzeigen, steht einem Engagement f\u00fcr informelle Netzwerke und Kommunikationsstrukturen entgegen. Der Wert informeller Netzwerke ist schwer messbar, und informelle Kommunikationskan\u00e4le bedeuten auch immer ein St\u00fcck Kontrollverlust.<\/p>\n\n\n\n

Ver\u00e4nderung der Managementkultur<\/h2>\n\n\n\n

Um das Potenzial von Kommunikationsstrukturen, die Innovation und Kreativit\u00e4t f\u00f6rdern, voll auszusch\u00f6pfen, bedarf es einer Ver\u00e4nderung der Managementkultur: einer Kultur, die auch dem informellen Wert beimisst, die Kontrollverlust nicht als Problem, sondern als Chance ansieht und die Bereichsgrenzen nicht als un\u00fcberwindbare Hindernisse ansieht. Das bedeutet nicht, dass informelle Kommunikation in jedem Fall gut ist. Die verschiedenen Faktoren einer Innovationskultur sind eng miteinander verzahnt. Die \u00dcberwindung von Bereichsgrenzen, interne Netzwerke, externe Kontakte nach au\u00dfen, die offene Kommunikation strategischer Ziele und kreative Meetings ergeben nur dann Sinn, wenn sie durch die anderen Faktoren \u2013 wie beispielsweise der strategischen Ausrichtung und des Anreizsystems \u2013 gest\u00fctzt werden.<\/p>\n\n\n\n

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Praxisbeispiel: Deutsche Telekom<\/h2>\n\n\n\n

AG Neben den internen Kommunikationsnetzwerken kommt der Unternehmenskommunikation im Unternehmen eine besondere Rolle zu. Im Gastbeitrag von Harald Lindlar erfahren Sie, welche Rolle Kommunikation spielt und wie sich Kommunikation auf unterschiedlichste Bereiche eines Unternehmens auswirkt. Kommunikation hat zudem einen entscheidenden Einfluss auf die Innovationskultur: Sie gibt Mitarbeitern das Gef\u00fchl, dass Innovation eine hohe Priorit\u00e4t hat und sorgt f\u00fcr eine entsprechende Leitwirkung.<\/p>\n\n\n\n

Wissenschaftlicher Hintergrund<\/h2>\n\n\n\n

Alan G. Robinson und Sam Stern vertreten die These, dass Kommunikation einer der wichtigsten Treiber von Innovation ist. \u00bbVielleicht besteht eine nat\u00fcrliche Tendenz des Managements darin, zu glauben, dass es mehr Kontrolle hat, als tats\u00e4chlich vorhanden ist\u00ab, schreiben sie. F\u00fcr sie gleicht die F\u00fchrung eines Unternehmens im Bereich Innovation eher der F\u00fchrung einer Spielbank: \u00bbObwohl die Spielbank nicht wei\u00df, wie jeder einzelne Spieler an jedem einzelnen Tisch abschneidet, wei\u00df sie doch, dass sie, wenn gen\u00fcgend Kunden kommen und lange genug spielen, einen sehr vorhersehbaren und stabilen Profit generiert.\u00ab Im Bereich der Innovation sei es unm\u00f6glich vorherzusagen, an welchen Stellen im Unternehmen kreative Handlungen entstehen. Sicher ist nur, dass wenn man eine innovationsf\u00f6rdernde Kultur schaffe, am Ende ein hoher Gewinn an qualitativ hochwertigen Ideen und Innovationsinitiativen entstehe.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Geplante Zuf\u00e4lle als Ideenquelle<\/h3>\n\n\n\n

Eines der wichtigsten Elemente von Kreativit\u00e4t im Unternehmen ist f\u00fcr die beiden Autoren der \u203agl\u00fcckliche Zufall\u2039. F\u00fcr diese Art des Zufalls gibt es im Deutschen keine \u00dcbersetzung. \u203aSerendipity\u2039 ist das, was bei vielen Erfindungen eine Rolle spielt. Erfindungen, die scheinbar zuf\u00e4llig entstanden sind. Jedoch entstanden sie nur deshalb, weil das Unternehmen eine Kultur geschaffen hat, die diesen Zufall m\u00f6glich gemacht hat. \u00bbKreativit\u00e4t erfordert es h\u00e4ufig, dass Dinge neu kombiniert oder Verbindungen zwischen Dingen gezogen werden, die zuvor nicht miteinander zusammenhingen\u00ab, schreiben Robinson und Stern. Innerbetriebliche zuf\u00e4llige Kommunikation ist f\u00fcr die Autoren deshalb ein wesentlicher Bestandteil von Kreativit\u00e4t im Unternehmen. \u00bbUnerwartete interne Kommunikation ist etwas, das in kleinen Unternehmen auf normale Art und Weise passiert, jedoch ist es in gr\u00f6\u00dferen Unternehmen nicht so normal. Je gr\u00f6\u00dfer das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Komponenten kreativer Vorg\u00e4nge bereits irgendwo vorhanden sind, doch desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ohne Hilfe zusammenkommen.\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Innovationsf\u00f6rdernde Kommunikationsstrukturen sind kein Luxus. Sie sorgen daf\u00fcr, dass das vorhandene kreative Potenzial innerhalb eines Unternehmens zusammenkommt und dass auf Basis dieser Vernetzung Neues<\/a> entsteht. Durch klassische Kommunikationsstrukturen sind diese Vorg\u00e4nge praktisch nicht m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

Transfer<\/h3>\n\n\n\n