{"id":1405,"date":"2014-10-16T06:45:00","date_gmt":"2014-10-16T04:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test.businessvillage.de\/blog\/2014\/10\/16\/was-macht-mit-uns-macht\/"},"modified":"2023-02-21T16:00:49","modified_gmt":"2023-02-21T15:00:49","slug":"was-macht-mit-uns-macht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/was-macht-mit-uns-macht\/","title":{"rendered":"Was Macht mit uns macht"},"content":{"rendered":"\n

Wer darf was zu wem sagen? Der eine darf, der andere nicht. Man muss genau unterscheiden. Geht es um Feedback eines hierarchisch (oder gruppendynamisch) H\u00f6heren an einen, der im Gef\u00fcge niedriger angesiedelt ist, oder umgekehrt? Redet der Chef mit seinem Mitarbeiter? Spricht ein \u00c4lterer mit einem J\u00fcngeren? Ein Erfahrener mit einem Neuling? Der CEO mit dem Pf\u00f6rtner? Was ist, wenn der M\u00e4chtigere der Feedbacknehmer ist? Was ist, wenn der M\u00e4chtigere der Feedbackgeber ist?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der Feedbackgeber will \u2013 gerade, wenn er Vorgesetzter ist \u2013 etwas bewirken. Nun aber vermengen sich zwei Ph\u00e4nomene: zum einen der Inhalt des Feedbacks selbst und zum anderen die Tatsache der Machtdifferenz. Das Feedback ist gewisserma\u00dfen machtkontaminiert. Und dieser Effekt kann nicht subtrahiert werden.<\/p>\n\n\n\n

Beispiel: Chef bleibt Chef!<\/strong>
Der Vorgesetzte, der mit seinen Mitarbeitern an einem Workshop teilnimmt und verk\u00fcndet: \u00bbIch bin zwar Ihr Chef, aber vergessen Sie das mal, lassen Sie uns ganz ungehindert auf Augenh\u00f6he miteinander reden!\u00ab, entlarvt seinen Machtanspruch schon durch den Imperativ seines Statements.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Das hat gar nichts damit zu tun, ob er nett, verst\u00e4ndnisvoll, akzeptiert, respektiert, gef\u00fcrchtet ist oder gar gehasst wird. Die Rolle kann nicht an der Garderobe abgegeben werden. Man hat sie immer dabei. Als Inhaber einer Machtposition kann man nicht nicht f\u00fchren. Wenn der angesprochene Mitarbeiter die Regeln des Spiels kennt, so wird er nicht mir nichts dir nichts kritischen R\u00fcckmeldungen seines Vorgesetzten munter widersprechen, so wie er das bei Kollegen oder im Freundeskreis vielleicht machen w\u00fcrde, sondern er wird das Feedback annehmen \u2013 \u00bbJa, aha, wenn Sie meinen, das sollte ich mir wirklich mal \u00fcberlegen, so hab\u2019 ich das noch nicht gesehen, \u2026\u00ab \u2013 und m\u00f6glicherweise ein paar Begr\u00fcndungen zur eigenen Entlastung liefern: \u00bbJa, wir hatten aber auch wenig Ressourcen, es war in dieser Zeit nicht ganz zu schaffen, wir haben ja versucht, vieles gleichzeitig hinzubekommen, leider waren wir ja abh\u00e4ngig von den Ergebnissen von XY \u2026\u00ab. Aber dieser Form des Annehmens ist nicht direkt anzusehen, wo es auf der Skala zu verorten ist, die sich zwischen Akzeptieren, Hinnehmen und Runterschlucken aufspannt.<\/p>\n\n\n\n

\"\"\/<\/a><\/figure>\n\n\n\n

All dies sieht auf der Verhaltensebene recht \u00e4hnlich aus. Es ist f\u00fcr Vorgesetzte schwer zu unterscheiden, ob ihre Macht wirkt oder der Inhalt dessen, was sie sagen. Oft wiegen sie sich daher in der Illusion ihrer argumentativen \u00dcberzeugungskraft und haben doch nur ein Machtspiel gewonnen. Wer \u203aja\u2039 sagt, muss nicht \u203aja\u2039 meinen. Wer nickt, stimmt nicht unbedingt zu. Wenn der CEO bei der Betriebsversammlung einen Witz macht und alle lachen, dann hei\u00dft das nicht, dass der Witz gut war. Das Ergebnis eines Feedbacks aber h\u00e4ngt nicht von dem nach au\u00dfen sichtbaren Gestus ab, sondern von der nicht direkt offenkundigen Akzeptanz. Der Hierarch als Feedbackgeber m\u00fcsste also genau hinh\u00f6ren oder gar nachfragen, wenn er ermessen will, wie seine Vorstellungen ankommen. Und selbst dann w\u00e4re es fraglich, in welchem Grad er die Wahrheit erfahren w\u00fcrde. Denn Kommunikation gegen das Gef\u00e4lle der Macht wird zensiert. \u00bbDas k\u00f6nnen wir unserem Chef nicht sagen, niemals.\u00ab Wer also weiter oben ist, bekommt gefilterte Botschaften. Von Honecker wird gesagt, er meinte selbst, dass er im besten aller Staaten lebte. Diese Form der Illusion nennt die Psychologie mittlerweile sogar Honecker-Effekt.<\/p>\n\n\n\n

Und was nun, wenn man von unten nach oben blickt? Was kann ein Mitarbeiter seinem Chef sagen und in welcher Form? Robert Greene (1999) hat in seinem Buch Die 48 Gesetze der Macht vollkommen n\u00fcchtern dargestellt, wie Macht funktioniert. Sein erstes Gesetz lautet:<\/p>\n\n\n\n

\u00bbStelle nie den Meister in den Schatten!\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Stellen wir uns folgendes Szenario vor! Ein Mitarbeiter zu seinem Chef: \u00bbBitte kommen Sie heute um 15 Uhr zu mir. Ich m\u00f6chte Ihnen dann ein paar Punkte r\u00fcckmelden, die mir in letzter Zeit aufgefallen sind. Ich werde nat\u00fcrlich alles mit Ihnen diskutieren, solange Sie konstruktiv bleiben.\u00ab Das kann der Chef zum Mitarbeiter sagen, aber umgekehrt? Die Sozialpsychologie nennt das den Reversibilit\u00e4tstest.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend ich dies schreibe, sehe ich gerade einen Bericht \u00fcber den Berliner Flughafen. Der Kommentator erkl\u00e4rt, dass Hartmut Mehdorn gar nicht mehr wissen wolle, was alles schiefl\u00e4uft, und nur noch \u00e4u\u00dferst gereizt reagiere, wenn jemand versucht, neue schlechte Nachrichten zu melden. \u00bbNur ein technischer Leiter, der diesem Chef Paroli bieten kann, k\u00f6nnte die Lage retten!\u00ab, hei\u00dft es im Fernsehbericht. Den aber gibt es nicht. Und so entscheidet der fragliche Herr schlicht, Feedback via Macht auszublenden.<\/p>\n\n\n\n

Ist Macht b\u00f6se?<\/h3>\n\n\n\n

Nein! Sie ist ein nat\u00fcrliches Organisationsprinzip sozialen Lebens. Gestrandet auf einer einsamen Insel w\u00fcrde sich eine Gruppe von Menschen schnell einig dar\u00fcber, wer wo das Sagen hat oder haben sollte. Wer kennt sich mit Bauen, Jagen, Fischen, Feuermachen und dem Zusammenf\u00fchren von Menschen und so fort am besten aus?<\/p>\n\n\n\n

Ist Macht gut?<\/h3>\n\n\n\n

Luhmann (2003) beschreibt Macht als Mittel, die Entscheidungskriterien einer Gesellschaft zu ordnen und Entscheidbarkeit zu gew\u00e4hrleisten. Dort, wo Macht als akzeptiertes Ordnungsprinzip agiert, wirkt Macht konstruktiv. Wenn ein qu\u00e4lender Prozess durch ein Machtwort gekl\u00e4rt wird, zum Beispiel. Dort, wo ein Vorgesetzter f\u00fcr eine wohltuende Ordnung und f\u00fcr Gerechtigkeit sorgt. In der Demokratie zum Beispiel.<\/p>\n\n\n\n

Das Dilemma bleibt<\/h3>\n\n\n\n

Wer steuern will, der braucht Einflussm\u00f6glichkeiten (= Macht) und er braucht Feedback. Ohne R\u00fcckmeldung sind Systeme nicht zu lenken. Ein Auto ohne Fenster l\u00e4sst sich nicht fahren, zumindest nicht besonders weit. Macht aber erschwert Feedback. Das gilt sogar f\u00fcr vermeintlich objektive Messgr\u00f6\u00dfen (betriebswirtschaftliche Daten), weil die Deutungshoheit<\/a> mit der hierarchischen Position einhergeht. Nur wer gelernt hat, trotz seiner Position auf Signale zu achten und diese ernst zu nehmen, der hat eine Chance, R\u00fcckmeldung zu bekommen. Ansonsten gilt: Der Machtinhaber steckt in der Machtfalle. Informationen, die er dringend ben\u00f6tigt, bekommt er nicht wirklich.<\/p>\n\n\n\n

Auswege aus der Machtfalle<\/h2>\n\n\n\n

Einzig ein glaubhafter Verzicht auf Macht kann den Weg f\u00fcr R\u00fcckmeldungen von unten nach oben \u00f6ffnen. Nur der M\u00e4chtige hat die Macht, auf Macht zu verzichten. Mit einem \u00bbSie k\u00f6nnen mir gerne alles offen sagen!\u00ab ist es dabei aber keineswegs getan. Denn seinen Mantel kann der Chef in der Garderobe seines Vorzimmers abgeben, nicht aber seine Rolle. Die Aura des Hierarchen bleibt an ihm kleben. Und das umso mehr als wir zwar in einer Demokratie leben, diese aber an den Toren unserer Wirtschaftsunternehmen und der meisten Organisationen haltmacht. Einen Kanzler kann man abw\u00e4hlen, einen Abteilungsleiter, einen Bereichsleiter oder einen CEO aber nicht!<\/p>\n\n\n\n

Und nur die M\u00e4chtigen haben die M\u00f6glichkeit, solche Kommunikationskan\u00e4le zu implementieren. Und allzu viele \u00fcbliche Mittel sind hier nicht zu entdecken. Es sind:<\/p>\n\n\n\n