{"id":1395,"date":"2014-09-11T06:45:00","date_gmt":"2014-09-11T04:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test-bv.gambiocloud.com\/blog\/2014\/09\/11\/die-lean-falle\/"},"modified":"2023-02-21T15:43:20","modified_gmt":"2023-02-21T14:43:20","slug":"die-lean-falle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/die-lean-falle\/","title":{"rendered":"Die Lean-Falle"},"content":{"rendered":"\n

Lean ist das Erfolgsgeheimnis f\u00fcr Unternehmen. Toyota hat es vorgemacht. Und so hat sich in den K\u00f6pfen eingebrannt: \u0084Wir (\u00fcber)nehmen die Methoden von Toyota \u0096 und schon stellt sich der Erfolg in der Produktion ein!\u0093 Gegen den Erfolg gibt es schlie\u00dflich keine Argumente, der Erfolg gibt recht. So einfach ist es nat\u00fcrlich nicht. Viele Unternehmen beginnen, sich mit Lean zu besch\u00e4ftigen \u0096 und sind nicht erfolgreich. Woran liegt das?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die meisten Unternehmen beginnen damit, die sogenannten Lean-Methoden einzuf\u00fchren. Besonders beliebt ist die Methode 5\u2009<\/span>S, eine Methode zur besseren Arbeitsplatzgestaltung. Hierbei werden die Arbeitspl\u00e4tze aufger\u00e4umt und neue Standards f\u00fcr Ordnung und Sauberkeit geschaffen. Gleich danach f\u00fchrt das Unternehmen das Kanban-Prinzip ein \u2013 die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter sind nun flei\u00dfig damit besch\u00e4ftigt, Prozesse zu analysieren und zu optimieren.<\/p>\n\n\n\n

Schlie\u00dflich wird das R\u00fcsten \u2013 gemeint ist die Zeit f\u00fcr Einstellungen und Vorbereitungen einer Maschine, damit sie dann einen bestimmten Werkstoff produzieren oder bearbeiten kann \u2013 optimiert und mit den Lean-Werkzeugen \u203aTotal Productive Maintenance\u2039 oder \u203aTotal Productive Management\u2039 daran gearbeitet, die Maschinenverf\u00fcgbarkeit zu verbessern. Die kontinuierliche Verbesserung ist ein Ansatz, der besonders viele Anh\u00e4nger findet.<\/p>\n\n\n\n

So weit, so gut. Fast immer haben diese Methoden zu Beginn Erfolg. Das Unternehmen freut sich \u00fcber messbare Verbesserungen \u2013 und so w\u00e4hnt sich die Unternehmensf\u00fchrung auf einem guten Weg zum leanen oder schlanken Unternehmen. Aber die Freude w\u00e4hrt in der Regel nicht lange. Oft wird es schon bald m\u00fchsam, Lean stagniert und es geht nicht mehr voran. Das Engagement der Mitarbeiter l\u00e4sst nach und die Ergebnisse bleiben aus. Das Unternehmen ist in die Lean-Falle getappt.<\/p>\n\n\n\n

Gr\u00fcnde f\u00fcr das Scheitern \u2013 und wie Sie es vermeiden<\/h2>\n\n\n\n

Lean-Falle bedeutet, dass es trotz aller guten Absichten nicht gelungen ist, die Ziele zu erreichen, die sich das Unternehmen bei der Einf\u00fchrung von Lean gesetzt hat. Das kann ganz unterschiedliche Ursachen haben.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 1: Lean geht nicht nebenher<\/h3>\n\n\n\n

Wer sich lediglich einige Aspekte aus dem Gesamtkonzept heraussucht und umzusetzen versucht, wird scheitern. Lean geht nur ganz oder gar nicht. Die Konsequenz ist, dass sich die Unternehmensleitung sehr genau \u00fcberlegen muss, was sie mit Lean erreichen will und wie es gelingen kann, im Laufe der Zeit alle Mitarbeiter im Unternehmen in die Arbeit an der Verschwendungsbeseitigung zu integrieren. Der Methodeneinsatz allein gen\u00fcgt nicht und wer mit dem Methodeneinsatz beginnt, z\u00e4umt das Pferd von hinten auf.<\/p>\n\n\n\n

Die Folge: Es geht nach der Einf\u00fchrungsphase nicht mehr weiter voran mit Lean, die Dynamik geht verloren, der versuchte Wandel zum Lean schl\u00e4ft allm\u00e4hlich ein.<\/p>\n\n\n\n

Merke:<\/strong> Lean ist eine Philosophie, die als Ganzes umgesetzt werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 2: \u00dcberm\u00e4\u00dfige Ausweitung der F\u00fchrungsspannen und ausged\u00fcnnte Hierarchien<\/h3>\n\n\n\n

Als Lean in den 1990er-Jahren in Deutschland bekannt wurde, verstanden die Unternehmensf\u00fchrungen vor allem, dass \u203aschlanke F\u00fchrung\u2039 umgesetzt sein m\u00fcsste, um lean zu sein. In der Folge d\u00fcnnten viele ihre Hierarchien aus. In der Produktion verschwand entweder die Vorarbeiterebene oder es wurden die Meister abgeschafft.<\/p>\n\n\n\n

Die fatale Folge war, dass die F\u00fchrungsspanne der verbleibenden F\u00fchrungskr\u00e4fte drastisch stieg und kaum noch Zeit f\u00fcr die Betreuung der Mitarbeiter blieb. Die F\u00fchrungskr\u00e4fte hatten also immer weniger Zeit f\u00fcr ihre eigentliche Aufgabe: das F\u00fchren von Menschen.<\/p>\n\n\n\n

Heute versteht man Lean auch in Deutschland besser:<\/p>\n\n\n\n

Es zeigt sich, dass eine wirkungsvolle Beseitigung von Verschwendung im Unternehmen nur m\u00f6glich ist, wenn es F\u00fchrungskr\u00e4fte gibt, die sich um die Mitarbeiter k\u00fcmmern und vor Ort mit ihren Mitarbeitern gemeinsam die Prozesse verbessern.<\/p>\n\n\n\n

Auf der Ebene der Teamleiter wird die F\u00fchrungsspanne in vielen Unternehmen deutlich reduziert, damit wirkungsvolle Mitarbeiterf\u00fchrung wieder m\u00f6glich wird.<\/p>\n\n\n\n

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Lean-Falle 3: Lean als Insell\u00f6sung der Produktion<\/h3>\n\n\n\n

Wenn Lean lediglich in der Produktion realisiert wird, bleibt es eine Insel im Unternehmen. Die administrativen Bereiche bleiben au\u00dfen vor und damit k\u00f6nnen die Prinzipien von Lean nicht im Unternehmen insgesamt greifen.<\/p>\n\n\n\n

\u203aGanz oder gar nicht\u2039 \u2013 dieses Motto gilt auch f\u00fcr die Reichweite von Lean. Selbst wenn das Unternehmen<\/a> versucht, das Lean-Konzept in der Fertigung nahezu vollst\u00e4ndig zu verwirklichen, droht letzten Endes das Scheitern, wenn Lean nicht konsequent im gesamten Unternehmen verwirklicht wird.<\/p>\n\n\n\n

Richtig ist zwar, dass es in den Angestelltenbereichen in der Regel sehr viel schwerer f\u00e4llt, Lean einzuf\u00fchren. Hier sind die Widerst\u00e4nde gr\u00f6\u00dfer und die Ver\u00e4nderungen, die eingef\u00fchrt werden m\u00fcssen, oft gravierender. Dennoch sollte ein Unternehmen sein Lean-Vorhaben grunds\u00e4tzlich \u00fcberdenken, wenn es nicht den festen Willen hat, Lean im ganzen Unternehmen zu verankern. Das braucht viel Zeit, das kostet Geld. Aber wenn man nicht dazu bereit ist, beides zu investieren, werden sich keine Erfolge einstellen.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 4: Lean wird halbherzig begonnen<\/h3>\n\n\n\n

Lean erfordert den ganzen Einsatz der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung und der F\u00fchrungskr\u00e4fte. Ohne deren \u00dcberzeugung wird es nicht gelingen, eine Lean-Kultur zu etablieren.<\/p>\n\n\n\n

Merke:<\/strong> Es ist kein Zufall, dass Lean in den Unternehmen gelingt, in denen die F\u00fchrungskr\u00e4fte bereits die Erfahrung gemacht haben, dass Lean funktioniert und wie Lean funktioniert. F\u00fchrungskr\u00e4ften, die diese Erfahrungen nicht gemacht haben, f\u00e4llt es sehr schwer, zu verstehen, worauf es wirklich ankommt.<\/p>\n\n\n\n

Das bedeutet nat\u00fcrlich nicht, dass ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer, der Lean noch nicht kennt, von Anfang an chancenlos ist, wenn er Lean in seinem Unternehmen realisieren m\u00f6chte. Es bedeutet aber, dass er sich sehr genau erkundigen muss, was Lean bedeutet und wie Lean funktioniert.<\/p>\n\n\n\n

Dazu m\u00fcssen Sie heutzutage nicht mehr nach Japan fliegen und Toyota besuchen. Viel mehr erfahren Sie, wenn Sie in hiesige Unternehmen fahren, die seit Jahren erfolgreich Lean praktizieren. Dort finden sich garantiert \u00dcberzeugungst\u00e4ter, die auch Anf\u00e4ngern gerne mit Rat und Tat zur Seite stehen und dabei beraten, wie Lean als Gesamtkonzept passend gestaltet und eingef\u00fchrt wird.<\/p>\n\n\n\n

Es reicht auch nicht, (nur) Methodenexperten ins Haus zu holen, denn Lean ist eine Philosophie und kein Methodenwerkzeugkasten. Und darum ben\u00f6tigen Unternehmen auch Unterst\u00fctzung dabei, die Lean-Kultur in Ihrem Unternehmen heimisch zu machen und die Strategie und den gesamten Zielprozess nach den Prinzipien von Lean zu gestalten.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 5: Lean-Schmalspur-F\u00fchrungskr\u00e4fte statt echter und \u00fcberzeugter Lean-Leader<\/h3>\n\n\n\n

Der Absturz in die Lean-Falle ist unvermeidlich, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte Lean nicht vorleben. Lean umzusetzen setzt voraus, dass sich das gesamte Management begeistert mit Lean besch\u00e4ftigt und die Lean-Kultur vorlebt. Dazu geh\u00f6rt auch, das coachende F\u00fchren von der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung bis zum Teamleiter zu etablieren und konsequent umzusetzen. Lean findet vor Ort statt, am Ort der Wertsch\u00f6pfung. Zu Lean passen keine F\u00fchrungskr\u00e4fte, die den ganzen Tag in ihrem B\u00fcro sitzen und sich mit Zahlen besch\u00e4ftigen. Zu Lean geh\u00f6ren zwingend Leader, die verstehen, was in den Prozessen passiert, die t\u00e4glich mit ihren Mitarbeitern sprechen und verstehen, wo sich die Probleme verbergen. Und die sich pers\u00f6nlich davon \u00fcberzeugen wollen, ob die getroffenen Ma\u00dfnahmen wirklich greifen, und die ihre Mitarbeiter aktiv dabei unterst\u00fctzen, Ideen zu finden und zu verwirklichen.<\/p>\n\n\n\n

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Zu Lean passen auch keine F\u00fchrungskr\u00e4fte, die unnahbar sind. Lean erfordert Leader, die klare Ziele haben und ihre Mitarbeiter f\u00fcr diese Ziele gewinnen. Lean braucht keine F\u00fchrungskr\u00e4fte, die nur nach Zahlen f\u00fchren, sondern Leader, die sich im Gespr\u00e4ch mit ihren Mitarbeitern \u00fcberzeugen, ob eine geplante L\u00f6sung wirklich funktioniert und die ihren Mitarbeitern ein deutliches Feedback geben, ob sie zufrieden sind oder nicht. Und die ihre Mitarbeiter ermutigen, weiter an den Problemthemen zu arbeiten und Hilfestellung dabei geben, eine gute L\u00f6sung, ja die beste L\u00f6sung zu finden und zu etablieren.<\/p>\n\n\n\n

Merke:<\/strong> Lean vertr\u00e4gt keine F\u00fchrungskr\u00e4fte, die mit Vorliebe die Erfolge ihrer Mitarbeiter als ihre eigenen deklarieren. Lean braucht Leader, die ihre Mitarbeiter erfolgreich machen und sich dar\u00fcber freuen, wenn diese Erfolg haben. Denn Erfolg motiviert und befl\u00fcgelt die Mitarbeiter zu weiteren Leistungen, die Lean vorantreiben.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 6: Die Motivation geht verloren<\/h3>\n\n\n\n

H\u00e4ufig beobachten wir in unserer Beraterpraxis, dass Mitarbeiter nach anf\u00e4nglicher Euphorie die Motivation verlieren, weil sie nicht erleben, dass die erarbeiteten Ma\u00dfnahmen umgesetzt werden. Zu Beginn haben viele Mitarbeiter Ber\u00fchrungs\u00e4ngste: Lean ist anders, ganz anders. Lean bedeutet f\u00fcr viele Mitarbeiter eine massive Ver\u00e4nderung ihres Denkens und Handelns. Und viele Menschen m\u00f6gen Ver\u00e4nderungen nicht so gerne. Das Gute an Lean ist allerdings, dass die meisten Lean-Methoden ziemlich einfach sind und gut funktionieren. Haben die Mitarbeiter m\u00f6glichst am konkreten Thema gelernt, wie es funktioniert, dann wollen sie mehr davon. Sie erleben Erfolg, der sie motiviert. Umso heftiger f\u00e4llt dann die negative Reaktion aus, wenn sie erleben m\u00fcssen, dass ihre L\u00f6sungen nicht umgesetzt werden oder die Umsetzung elend lange dauert.<\/p>\n\n\n\n

Merke:<\/strong> Lean vertr\u00e4gt keine langatmigen Prozeduren. Denn Langatmigkeit und Z\u00e4higkeit vernichten den Elan, der Lean nach vorne treibt. Wer Menschen dazu bringen m\u00f6chte, sich auf Ver\u00e4nderungen einzulassen, braucht Schwung und Begeisterung \u2013 und erlebbare Umsetzungserfolge.<\/p>\n\n\n\n

Das Gute an Lean ist, dass sich Erfolge oft relativ schnell einstellen, h\u00e4ufig in Pilotprojekten. Aber viele Unternehmen schaffen es nicht, diesen Schwung aufrechtzuerhalten. Es wird untersch\u00e4tzt, wie viele Ressourcen erforderlich sind, um die Ma\u00dfnahmen schnell umzusetzen. Und wenn die Erfolge ausbleiben oder sie sich erst nach l\u00e4ngerer Zeit einstellen, kriechen die Mitarbeiter wieder in ihr Schneckenh\u00e4uschen zur\u00fcck. Haben sie sich aber wieder zur\u00fcckgezogen, f\u00e4llt es doppelt schwer, sie wieder herauszulocken. Dann wird es sehr z\u00e4h, Lean umzusetzen und es erfordert sehr viel Energie seitens der F\u00fchrungskr\u00e4fte, den Prozess wieder neu anzusto\u00dfen und mit Elan zu versehen. Was \u00fcbrig bleibt, ist eine traurige Lean-Ruine.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 7: \u00dcberma\u00df an Troubleshooting<\/h3>\n\n\n\n

Viele Unternehmen schaffen es nicht, das t\u00e4gliche Troubleshooting zu reduzieren und stattdessen die systematische Verbesserung von Produktionsprozessen voranzutreiben. Damit wird das Troubleshooting sogar zu einem der gr\u00f6\u00dften Lean-Killer. Der \u00dcbergang von einer Organisation, die ganz auf das kurzfristige Abstellen von Fehlern und Problemen konzentriert ist, zu einem Unternehmen, in dem Probleme systematisch analysiert und die Ursachen der Probleme nachhaltig abgestellt werden, ist sehr schwierig. Es ist wie ein Teufelskreis, aus dem die Mitarbeiter nur sehr schwer herauskommen, zumal sehr oft die langj\u00e4hrigen Mitarbeiter tief sitzende Automatismen im Umgang mit den Fehlern entwickelt haben und sich deshalb sehr schwer damit tun, Probleme gr\u00fcndlich zu analysieren und an die Wurzeln heranzugehen.<\/p>\n\n\n\n

Das wiegt umso schwerer, wenn auch die F\u00fchrungskr\u00e4fte solche tief sitzenden Automatismen im Umgang mit Fehlern ausgebildet haben. Eine gut funktionierende Lean-Kultur braucht aber saubere Prozesse und Standards, die von allen F\u00fchrungskr\u00e4ften und Mitarbeitern eingehalten werden.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 8: Lean bleibt St\u00fcckwerk und Spielwiese von Lean-Coaches<\/h3>\n\n\n\n

Die Lean-Falle droht auch dann, wenn Lean nur ein Projekt bleibt und nicht zum durchg\u00e4ngigen Programm f\u00fcr das gesamte Unternehmen erhoben wird. Die meisten Unternehmen starten den Weg in Lean mit einem Projekt. Das ist zun\u00e4chst einmal sinnvoll, weil im Projekt die vielf\u00e4ltigen Anforderungen der Einf\u00fchrung von Lean am ehesten zu bew\u00e4ltigen sind.<\/p>\n\n\n\n

Aber das Unternehmen muss rechtzeitig daf\u00fcr sorgen, dass der \u00dcbergang vom Projekt zum Programm gelingt. Lean muss zum Normalfall werden, zum gelebten Alltag f\u00fcr alle Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte. Gelingt dies nicht, werden die Lean-Prinzipien nicht durchg\u00e4ngig gelebt. Der Kraftaufwand nimmt zu, ist zu hoch \u2013 Lean schl\u00e4ft irgendwann ein.<\/p>\n\n\n\n

In vielen Unternehmen ist Lean das Aufgabenfeld von hauptamtlichen Lean-Coaches oder Lean-Experten. Sie k\u00fcmmern sich darum, Verschwendungsbereiche zu erkennen und auszumerzen. Sie sind die Methodenexperten und unterst\u00fctzen die F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter dabei, die Prozesse zu optimieren. Diese Kollegen sind oft sehr engagierte Mitarbeiter und erwerben im Laufe der Zeit viel Erfahrung dabei, Verschwendung zu reduzieren \u2013 aber:<\/p>\n\n\n\n

Merke:<\/strong> Auf Dauer lebt Lean nur, wenn die F\u00fchrungskr\u00e4fte die Verantwortung f\u00fcr die Optimierungsarbeit \u00fcbernehmen und die Mitarbeiter mit der Zeit lernen, selbst die Methoden anzuwenden. Bleibt dies aus, fehlen der Antrieb von innen und die Verankerung von Lean im Verhalten aller Beteiligten.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 9: Einzelk\u00e4mpfertum statt Teamarbeit<\/h3>\n\n\n\n

Wenn Lean die Angelegenheit Einzelner bleibt, gelingt die Verankerung im Unternehmen nicht. Ohne Teamarbeit gibt es kein auf Dauer erfolgreiches Lean. Das beginnt bei den F\u00fchrungskr\u00e4ften: Lean braucht F\u00fchrungsteams, die gelernt haben, vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, die ihre Konflikte<\/a> austragen und zu gemeinsamen L\u00f6sungen kommen und gemeinsame Ziele erarbeiten, die das gesamte Unternehmen nach vorne bringen \u2013 und nicht nur ihren eigenen Verantwortungsbereich.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"\"\/<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

Lean braucht funktionierende Teamarbeit bei den Mitarbeitern. Der Einzelne kann sich noch so sehr bem\u00fchen, auf Dauer wird er mit seinen Bem\u00fchungen scheitern, Verschwendung zu reduzieren, wenn die anderen in seinem Umfeld nicht mitziehen. Lean braucht daher Mitarbeiter, die gemeinsam an ihren Zielen arbeiten sowie gemeinsam Standards entwickeln und einhalten wollen und k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Merke:<\/strong> Kontinuierliche Verbesserung gelingt nur, wenn Teams nach dem Motto \u203aSt\u00e4rken st\u00e4rken \u2013 Schw\u00e4chen schw\u00e4chen\u2039 arbeiten und lernen, die jeweiligen St\u00e4rken des Einzelnen im Team zu nutzen und gemeinsam daf\u00fcr Sorge tragen, dass die Schw\u00e4che des Einzelnen von anderen im Team aufgefangen wird.<\/p>\n\n\n\n

Lean-Falle 10: Keine Automatismen und keine wirkliche Verinnerlichung des Lean-Gedankens<\/h3>\n\n\n\n

Ganz entscheidend f\u00fcr den Absturz in die Lean-Falle ist: Lean wird nicht zur Gewohnheit im Unternehmen, sondern bleibt ein Fremdk\u00f6rper in einer Umgebung, in der die alten Gewohnheiten weiter bestehen. Die Folge ist, dass es nicht gelingt, die Lean-Prinzipien im Unternehmen und in den K\u00f6pfen der Menschen zu verwurzeln.<\/p>\n\n\n\n

Lean zur Gewohnheit zu machen \u2013 das ist die wichtigste Aufgabe, wenn ein Unternehmen durch Lean auf Dauer Erfolg haben m\u00f6chte.<\/p>\n\n\n\n

Wir sind davon \u00fcberzeugt, erst wenn Sie die Lean-Verhaltensweisen zu Automatismen weiterentwickelt haben, lebt Lean richtig und dauerhaft. Erst dann ist Lean Grundlage allen Denkens und Handelns im Unternehmen. Und erst dann stellt sich der Erfolg ein \u2013 und bleibt.<\/p>\n\n\n\n

Fazit: Die Kernbotschaften des ersten Kapitels<\/strong><\/p>\n\n\n\n