{"id":1366,"date":"2014-04-10T11:20:00","date_gmt":"2014-04-10T11:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/test.businessvillage.de\/blog\/2014\/04\/10\/hybrides-management-mit-psychotouch\/"},"modified":"2023-02-21T15:43:21","modified_gmt":"2023-02-21T14:43:21","slug":"hybrides-management-mit-psychotouch","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/hybrides-management-mit-psychotouch\/","title":{"rendered":"Hybrides Management mit Psychotouch"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Die \u00dcberschrift dieses Artikels ist etwas gewagt. Aber sie verdeutlicht den bisherigen Weg: \u0084Hybrid\u0093 meint hier die Verbindung von klassischen psychologischen Ans\u00e4tzen, denen F\u00fchrende Eintr\u00e4ge in ihr Pflichtenheft verdanken, und zaghaften system-psychologischen Ans\u00e4tzen, die den Schwerpunkt zumindest verlagern auf Prozesse, Beziehungen, Muster in Kommunikation und Interaktion. Allerdings ist evident: Auch das Hybride greift im Zweifel auf die Vorstellung der psychologisch (kognitiv, emotional) au\u00dfergew\u00f6hnlich gebildeten, \u00fcberlegenen F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit zur\u00fcck, die \u0096 unfreiwillig und ungefragt \u0096 stets \u0084im Lead\u0093, also in der Verantwortung f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Befindlichkeit von Mitarbeitenden steht.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Die bisherige Diagnose ergibt, dass Psychologisierung unter dem Vorzeichen von Rechten und Pflichten eine Schlagseite generiert: Verpflichtungen wachsen f\u00fcr F\u00fchrende, Rechte auf Anspr\u00fcche gedeihen auf Mitarbeiterseite. Der Pflichtenaddition entspricht eine Anspruchs- oder Rechteaddition.<\/p>\n\n\n\n<p>Das geht nicht zuletzt auf die zwei Seiten des Arbeitsvertrages zur\u00fcck. Der formale Aspekt betrifft den Deal: Leistung gegen Entlohnung. Der psychologische Aspekt ist informell. Dietrich von der Oelsnitz, Professor und Leiter des Instituts f\u00fcr Organisation und F\u00fchrung an der TU Braunschweig und gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Herausgeber der \u201eZeitschrift f\u00fcr Management\u201c, beschreibt den psychologischen Vertrag so: \u201eDieser ,regelt\u2018 (\u2026.) die impliziten gegenseitigen Erwartungen und Anspr\u00fcche von Organisation und Mitglied, also zum Beispiel die manchmal erforderlichen Zusatzschichten am Wochenende, die Hilfsbereitschaft gegen\u00fcber Kollegen, das Mitdenken am Arbeitsplatz, eine besondere Verschwiegenheit; kurzum: die unausgesprochenen Normen des Systems. Insofern ist Personalmanagement immer auch Erwartungsmanagement.\u201c<\/p>\n\n\n\n<p>Das Verlockende dieser beispielhaften Nennungen ist, dass sie bei F\u00fchrenden Affirmation hervorrufen. Das tun sie, weil sie sich auf arbeits- und unternehmensrelevante Komponenten beziehen und Anforderungen formulieren, die von Mitarbeitenden zu erf\u00fcllen sind. Das ist jedoch vordergr\u00fcndig und nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite ist f\u00fcr F\u00fchrende brisanter. Denn der psychologische Vertrag, der als \u201ewirkm\u00e4chtig\u201c beurteilt wird, impliziert Seelisches und Emotionales, Aspekte von Gem\u00fctsverfassung und Befindlichkeit. Wenn Mitarbeiterf\u00fchrung als Erwartungsmanagement beide Aspekte inkludiert, dann sind F\u00fchrende gen\u00f6tigt, sich um alle (!) jene Erwartungen zu k\u00fcmmern, die Mitarbeitende hegen (k\u00f6nnten) und als Anspr\u00fcche formulieren. Unter diesen Erwartungen tummeln sich auch jene, die das psychosoziale Wohlbefinden des \u201eganzen Menschen\u201c einbeziehen und mit dem Arbeitsplatz bestenfalls indirekt zu tun haben.<\/p>\n\n\n\n<p>Mitarbeiterf\u00fchrung als Erwartungsmanagement zu bezeichnen, legt aus einem weiteren Grund die Schneise f\u00fcr Psychologisierung: Sie hat keinen eingebauten Stopp. Wie, k\u00f6nnte man fragen, kann eine F\u00fchrungsperson \u201eberechtigte\u201c von \u201eunberechtigten\u201c Erwartungen unterscheiden und ihre Entscheidung begr\u00fcnden? Daf\u00fcr gibt es keinen Kriterienkatalog. F\u00fchrende m\u00fcssen Grenzen selbst ziehen. Bumerangartig kriegen sie eine Grenzziehung als Vorwurf zur\u00fcck, indem diese als willk\u00fcrlich gebrandmarkt wird.<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Beispielhafter Mitarbeiterdialog: <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><em>Mitarbeiterin: \u201eIch f\u00fchle mich ersch\u00f6pft und bef\u00fcrchte, dass ich allm\u00e4hlich Richtung Burnout wandere. Dem will ich vorbeugen. Ich habe mich auch schon umgesehen und einen Kursus entdeckt, der mir helfen kann, mich besser zu entspannen. Es ist eine Klangschalentherapie.\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Die Vorgesetzte l\u00e4sst sich die Unterlage zeigen und sch\u00fcttelt den Kopf: \u201eTut mir leid, aber das kann ich nicht unterschreiben. Das ist zu esoterisch. Lassen Sie uns doch erst einmal schauen, was wir in der Arbeitsorganisation ver\u00e4ndern k\u00f6nnen. Was macht Ihnen denn besonders zu schaffen?\u201c <\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Die Mitarbeiterin reagiert emp\u00f6rt und betont, dass sie \u201eviele Leute\u201c in ihrem Bekanntenkreis habe, denen Klangschalen sehr geholfen h\u00e4tten, \u201ezur Ruhe zu kommen\u201c und \u201esich zu zentrieren\u201c.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p><em>Das Gespr\u00e4ch dauerte knapp eine Stunde. Am Ende gab es eine w\u00fctende Mitarbeiterin: \u201eSie wollen mich gar nicht unterst\u00fctzen! Ihnen scheint es egal zu sein, wie ich mich f\u00fchle und ob ich vor Ersch\u00f6pfung zusammenbreche!\u201c Und es gab eine ratlose Chefin, die ihren Coach fragte: \u201eWas muss ich eigentlich alles bewilligen, um meiner Verantwortung den Mitarbeitern gegen\u00fcber nachzukommen? Was ist falsch daran, erst einmal zu \u00fcberpr\u00fcfen, was genau in der Arbeit besonders ersch\u00f6pfend sein soll? Und worin liegt die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter f\u00fcr ihr eigenes Leben? Wenn der Kursus so toll sein soll, dann kann sie ihn doch machen, allerdings soll sie ihn dann selbst bezahlen. Ist das schon mitarbeiterverachtend?\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Klare Richtlinien, die angeben, unter welchen Bedingungen und nach welchen Kriterien Anspr\u00fcchen aus einem psychologisierenden Denken Einhalt geboten werden kann, sind nicht in Sicht. Zwei Gr\u00fcnde plausibilisieren das \u2013 und sind gleichzeitig Quelle sowohl f\u00fcr den Jahrmarkt psychologischer Anforderungen an F\u00fchrungspersonen als auch f\u00fcr die Kakophonie der Vorw\u00fcrfe. Wenn etwas im besagten Sinn grenzenlos ist, kann sich jeder bedienen. Psychologisches Denken, insbesondere der tiefenpsychologischen und humanistischen Tradition, eignet sich daf\u00fcr besonders. Es operiert unter anderem mit Kategorien, die f\u00fcr ein geschlossenes System charakteristisch sind. Dazu z\u00e4hlen die Figur des \u201eUnbewussten\u201c und die Logik von Repr\u00e4sentativit\u00e4t. Die Formel lautet: \u201eSie w\u00fcnschen sich eigentlich, dass \u2026 \u2013 Ihnen ist das nur nicht bewusst.\u201c In der Symbolik des \u201eX steht f\u00fcr Y\u201c (Repr\u00e4sentativit\u00e4tslogik) ist begr\u00fcndet, dass etwas anders sein kann, als es scheint. Etwa: \u201eDie st\u00e4ndige Furcht davor, dass Sie Ihr Kollege nicht wertsch\u00e4tzt, steht vermutlich f\u00fcr Ihre tiefere, grunds\u00e4tzliche Angst vor Ablehnung.\u201c<\/p>\n\n\n\n<p>Ein Dauerlauf mit Siebenmeilenstiefeln durch die bisherige Diagnose verdeutlicht, dass es an eingebauten Kriterien f\u00fcr einen \u201eStopp\u201c der Psychologisierung auch im Pflichtenheft f\u00fcr F\u00fchrende mangelt.<\/p>\n\n\n\n<p>Psychophysik und -technik und auch die fr\u00fche Verhaltenspsychologie k\u00f6nnen wir wegen der naturwissenschaftlichen Codierung \u00fcbergehen (Messung, Beobachtung, Konditionierung). Zwar macht das Verst\u00e4rkungsmoment der sp\u00e4teren Verhaltenspsychologie F\u00fchrung bereits aufwendig \u2013 allerdings mit einem klaren Kriterium: Beobachtbarkeit.<\/p>\n\n\n\n<p>Das sei am Beispiel des Dauerbrenners \u201eMotivation\u201c und dem noch heute verbreiteten Missverst\u00e4ndnis, F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssten Mitarbeitende motivieren, illustriert: F\u00fchrende setzen Anreize, um zu Leistung anzuspornen. Aber aufgepasst! Selbst wenn die Chefin wei\u00df, was einen Mitarbeiter generell besonders motiviert, muss sie erst pr\u00fcfen, ob dieser Ansporn in der aktuellen Situation attraktiv ist. Ist ein Mitarbeiter etwa als Gadget-affin bekannt, l\u00e4sst er sich von der Aussicht, ein weiteres digitales Ger\u00e4t zu erhalten, nur dann motivieren, wenn er nicht schon das neueste besitzt. Das kann die Chefin direkt erfragen. Au\u00dferdem muss die Chefin die mit zeitlichen Intervallen von Belohnen, Ignorieren, Bestrafen verbundenen Kenntnisse haben und individuell \u00fcbersetzen. Verhaltenspsychologisch zu f\u00fchren, ist keine simple Angelegenheit. Aber noch ohne Tiefenbohrungen und Hellseherei m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/unternehmen-in-der-psychofalle---wege-hinein.-wege-hinaus.\/eb-888.html\"><img decoding=\"async\" src=\"\/images\/product_images\/info_images\/888.jpg\" alt=\"\"\/><\/a><\/figure>\n\n\n\n<p>Brenzliger wird es mit der kognitiven Wende in der Verhaltenspsychologie; denn mit ihr wird das Feld der unmittelbaren Beobacht- und Beschreibbarkeit, der sinnlichen Wahrnehmung und Messbarkeit streckenweise verlassen. F\u00fchrende m\u00fcssen sich auf das Glatteis von Mutma\u00dfungen begeben. Lern- und Denkvorg\u00e4nge k\u00f6nnen selbst nicht beobachtet, sondern nur deutend und wertend erschlossen werden. F\u00fchrende sollen \u2013 so die Forderung \u2013 im Umkreis der Idee der Umdeutung dazu anregen, Affekte und Emotionen zu reflektieren, zu \u00fcberpr\u00fcfen, kognitiv zu \u00fcberformen und durch rationale Gedanken zu ersetzen (RET, siehe oben).<\/p>\n\n\n\n<p><strong><em>Am Beispiel Motivation:<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Wenn der Mitarbeiter meint, die Chefin tr\u00fcge ihm minderwertige Aufgaben an, dann soll sie ihn dazu anregen, zu untersuchen, welche Hintergrundannahmen dieses Urteil hervorbringen und welche positiveren, \u201emotivierenden\u201c Deutungen m\u00f6glich w\u00e4ren. So k\u00f6nnte aus der \u201eminderwertigen\u201c Arbeit eine Arbeit werden, die f\u00fcr den laufenden Betrieb unverzichtbar und deshalb von herausragender Bedeutung ist.<\/p>\n\n\n\n<p>Das verhaltenspsychologische Konzept \u201eModelllernen\u201c oder \u201eLernen am Vorbild\u201c verwandelt F\u00fchrende in Vorbilder. Sie werden zu lebenden Modellen, an denen sich Mitarbeitende orientieren k\u00f6nnen sollen. Das Vorbild-Postulat nimmt einen bis heute prominenten Platz im Pflichtenheft f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte ein.<\/p>\n\n\n\n<p>Das psychologisierende Moment dieser Funktion liegt darin, dass F\u00fchrende \u00fcberlegen m\u00fcssen,<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>a) welche Verhaltensweisen nachahmenswert sind,<\/li><li>b) wie ihr konkretes Verhalten von Mitarbeitenden gedeutet werden kann,<\/li><li>c) wie Mitarbeitende handelnd darauf reagieren k\u00f6nnten,<\/li><li>d) wie sie, die F\u00fchrenden, sich wiederum daran ausrichten, ohne als F\u00e4hnlein im Wind, als Weichei oder schlicht als insouver\u00e4n bei eben diesen Mitarbeitenden zu gelten. (Ein Schelm, der hier eine paradoxe Anforderung wittert.)<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Da F\u00fchrende keine Hellseher sind, verkompliziert sich F\u00fchrungshandeln nicht nur, sondern wird komplex. Sie sollen jedoch mit der Blackbox \u201ePsyche\u201c so umgehen, als w\u00e4re sie transparent, als w\u00e4ren Inhalte und Operationen einsehbar, berechenbar und \u201eangemessenes\u201c Antworten m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n<p>Der Ansatz des Modell- oder Vorbild-Lernens infantilisiert und vernachl\u00e4ssigt eine Differenzierung. Er verkindlicht Mitarbeitende und postuliert einen nicht-notwendigen Zusammenhang. Er verdammt F\u00fchrende dazu, dem Diktum zu huldigen: \u201eAlles, was du tust, musst du so tun, dass es nachahmenswert ist.\u201c Und: \u201eMan kann nicht von anderen etwas fordern, das man selbst nicht macht.\u201c (Hier liegt ein Denkfehler vor: Rollendiffusion. Die Unterschiedlichkeit von Rollen wird ignoriert. Es wird so getan, als ginge es um \u201edasselbe\u201c.) Die praktische Folge dieses fehlerhaften und zudem moralisch-p\u00e4dagogisch aufgebl\u00e4hten Redens: F\u00fchrende versuchen, etwas \u201evorzuleben\u201c, beispielsweise Motivation.<\/p>\n\n\n\n<p>Angenommen \u2013 um das obige Beispiel aufzugreifen \u2013, die Chefin versteht unter \u201eMotivation vorleben\u201c dies: st\u00e4ndig mit L\u00e4cheln und begeisternden Redewendungen ermuntern, Feiern jedes noch so winzigen Erfolges als Meilenstein, heitere Umdeutungen von \u201eschwierigen Zeiten und enormer Belastung\u201c in \u201ekreative Herausforderungen, die nur mit au\u00dfergew\u00f6hnlichem Einsatz und originellen K\u00f6pfen gemeistert\u201c werden k\u00f6nnen. Das ist gut gemeint. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass Mitarbeitende das selten goutieren. Das Risiko ist hoch, dass sie urteilen: \u201eDie Chefin hat den Blick f\u00fcr das Reale verloren \u2013 und \u00fcberhaupt, dieses st\u00e4ndige Begeistert-Sein-Getue \u00fcberzeugt doch nicht!\u201c<\/p>\n\n\n\n<p>Noch diffiziler wird F\u00fchren mit dem wachsenden Einfluss von Tiefenpsychologien. Das verdankt sich insbesondere den Konstrukten \u201edas Unbewusste\u201c, \u201eKindheit als determinierende Phase\/Pr\u00e4gung\u201c, der Logik der Repr\u00e4sentativit\u00e4t (X steht f\u00fcr Y), \u201eSelbstwertgef\u00fchl\u201c, \u201eMinderwertigkeitskomplex\u201c. Jetzt ist die <a class=\"wpil_keyword_link \" href=\"\/fuehrung-mit-pfiff\/eb-1121.html\"  title=\"F\u00fchrungskraft\" data-wpil-keyword-link=\"linked\">F\u00fchrungskraft<\/a> aufgerufen, im einf\u00fchlsamen Gespr\u00e4ch mit dem Mitarbeiter in dessen geschlossenen Seelen-Schubladen herumzuw\u00fchlen. Die Aufgabe besteht darin, m\u00f6gliche wirkm\u00e4chtige unbewusste Motive, Pr\u00e4ferenzen, <a class=\"wpil_keyword_link \" href=\"\/gefuehle\/eb-1084.html\"  title=\"Gef\u00fchle\" data-wpil-keyword-link=\"linked\">Gef\u00fchle<\/a> und deren vermeintliche Herkunft aus der individuellen Biographie zu rekonstruieren und \u201ehinter\u201c den \u201eSymptomen\u201c aufzudecken, was \u201edas Eigentliche\u201c ist. Das Ziel dieses Unterfangens lautet: \u201eangemessen\u201c auf partikulare Bed\u00fcrfnisse von Mitarbeitenden zu reagieren.<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Wieder am Beispiel Motivation konkretisiert:<\/strong><\/em> <em>Die Chefin verlangt f\u00fcr einen definierten Zeitraum extraordin\u00e4res Engagement. Ein Mitarbeiter scheint das zu \u00fcberh\u00f6ren, denn er schlawenzelt in verschiedenen Abteilungen herum, zumeist mit m\u00fcrrischem Gesichtsausdruck. Die Chefin muss ihn dabei ertappen, ihn zum Gespr\u00e4ch bitten und ihm Fragen danach stellen, wie sie sein Verhalten interpretieren soll. Die Antwort \u201eAch, ich sehe einfach keinen Sinn in der Hektik\u201c muss sie feinf\u00fchlig zum Ausgangspunkt weiteren Fragens machen. Ziel ist, dem \u201ewirklichen\u201c Grund seiner empfundenen Sinnlosigkeit und Hektik auf die Spur zu kommen, um ihm dann ein \u201ead\u00e4quates\u201c Angebot zu machen.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Der Humanistischen Psychologie verdanken F\u00fchrende eine weitere Psychologisierungswoge. Diese Welle schwappt in Konzepten wie \u201ePers\u00f6nliches Wachstum\u201c, \u201eSelbstverwirklichung\u201c, \u201eGanzheit\u201c und \u201eSinn\u201c ins Pflichtenheft von F\u00fchrenden. Wie die anderen Psychologiestr\u00f6mungen operiert Humanistische Psychologie mit allgemeing\u00fcltigen Annahmen. Besonders einschl\u00e4gig, weil nachhaltig wirksam, sind diese: Jeder Mensch muss, will er nicht seelisch leiden, notwendig das eigene Leben mit Sinn f\u00fcllen. Diese Lebenspflicht umfasst Selbstverwirklichung als Lebensaufgabe und damit pers\u00f6nliches Wachsen, Aufdecken und Entfalten von Potenzialen, Talenten, Neigungen und das Aktivieren schlummernder Ressourcen. Arbeit kommt dabei ein hoher Stellenwert zu\u2009148. Die Folge: Individualisierung, pr\u00e4ziser: Partikularisierung von Mitarbeiterf\u00fchrung bricht sich Bahn.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/unternehmen-in-der-psychofalle---wege-hinein.-wege-hinaus.\/eb-888.html\"><img decoding=\"async\" src=\"\/images\/product_images\/info_images\/888.jpg\" alt=\"\"\/><\/a><\/figure>\n\n\n\n<p>F\u00fchrende tragen demzufolge daf\u00fcr Sorge, dass Mitarbeitende dies alles tun k\u00f6nnen. Nicht per Delegation an die Personalabteilung, sondern in der t\u00e4glichen Arbeit. Der Arbeitsalltag wird zunehmend als Betreuungsverh\u00e4ltnis entworfen. \u201eF\u00fchrungskraft als Coach\u201c hei\u00dft es ab den 1980er-Jahren, und im dritten Jahrtausend kommt der Mentor wieder zum Vorschein. F\u00fchrende m\u00fcssen mit Gef\u00fchrten in einem \u201est\u00e4ndigen Austausch\u201c sein, begleitet von psychologisierenden Nachfragen, ob Mitarbeitende \u201eden Sinn in der Arbeit\u201c nicht nur erkennen, sondern ihn auch \u201eannehmen\u201c, sprich: \u201eintegrieren\u201c k\u00f6nnen in den eigenen Lebensentwurf; ob sie \u201ewirklich\u201c das meinen, was sie sagen, und \u201ewirklich\u201c das wollen, was sie formulieren, und was sie noch \u201eben\u00f6tigen\u201c, um sich f\u00fcr das Unternehmen engagieren zu wollen und zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Wieder am Beispiel Motivation: <\/strong>Der Chefin eines de- oder unmotiviert erscheinenden Mitarbeiters obliegt es, einen empathischen Dialog zu initiieren. In diesem fahndet sie nach \u201eoffenkundigen\u201c, bewussten sowie nach latenten, unbewussten Gr\u00fcnden (Motiven) daf\u00fcr, dass sich der Mitarbeiter in seinem Engagement zur\u00fcckh\u00e4lt (pardon: zur\u00fcckzuhalten scheint). Zus\u00e4tzlich lotet sie mit ihm aus, inwiefern der Aufgabenbereich, samt seiner Kompetenz und Zust\u00e4ndigkeit, ihm sinnvoll erscheint, in seine Lebensplanung passt und er sich insofern \u201eganzheitlich\u201c einbezogen, ber\u00fccksichtigt und behandelt f\u00fchlt. Damit die Chefin ein so geartetes psychotherapeutisches Gespr\u00e4ch \u00fcberhaupt f\u00fchren kann, empfehlen humanistische Psychologen Frageformeln aus der Gespr\u00e4chspsychotherapie und systemische Psychologen Varianten systemischer Frageformen.<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Systemische Psychologie verlegt zwar grunds\u00e4tzlich den Fokus von der Person auf Beziehung und deren Dynamik, auf Interaktion, Korrelation und Kommunikation, auf Wirklichkeit als (individueller bzw. sozialer) Konstruktion, auf Selbstorganisation und -regulation. Jedoch dr\u00fcckt auch sie (vor allem in ihrem personalen Zweig) die F\u00fchrungsperson fest auf den Thron. F\u00fchrende bleiben, wo sie sind (auf dem Thron) und was sie sind: exponiert (Chef), Projektionsfl\u00e4che (Sollens-Anforderungen) und Attributionsziel (Chefs sind verantwortlich und daher im Zweifel immer die \u201eSchuldigen\u201c).<\/p>\n\n\n\n<p>F\u00fchrende sollen unter konstruktivistischem Vorzeichen Beziehungsdynamiken und Muster erkennen. Sie sollen Stellhebel finden, um systematisch St\u00f6rungen zu veranlassen und \u00fcber diese neue Ordnungsbildung zu veranlassen. Gleichzeitig gilt: F\u00fchrende werden ihrerseits durch Mitarbeitende gelenkt. Das sollen sie durchschauen und von einer Metaebene aus sollen sie ihrer Lenkungsaufgabe nachkommen, allerdings am Leitfaden von Mitarbeiter-Konstruktionen, denen praktisch das Primat, man kann fast sagen: ein h\u00f6herer Wahrheitswert einger\u00e4umt wird.<\/p>\n\n\n\n<p>Repr\u00e4sentativ dazu Dietrich von der Oelsnitz: \u201eDamit wird die Pers\u00f6nlichkeit eines Managers (Hervorhebung im Original) zum wohl entscheidenden Parameter(\u2026.) Letztlich entscheiden die Gef\u00fchrten, ob ihr Chef intelligent wirkt oder eher schlau. Gebildet oder nur informiert. Interessiert oder neugierig. Ehrgeizig oder karrieregeil.\u201c\u2009 Mit anderen Worten: Gef\u00fchrte urteilen \u00fcber F\u00fchrende. Ihr Urteile sind sakrosankt. Gleichzeitig gilt: Die Pers\u00f6nlichkeit des F\u00fchrenden ist ausschlaggebend.<\/p>\n\n\n\n<p>Den logischen Fehler in diesem Gedanken beiseite geschoben, sei das psychologische Moment angeleuchtet: Mitarbeitende konstruieren anhand ihres individuellen Erlebens jeweils eine Chef-Pers\u00f6nlichkeit. Nach Ma\u00dfgabe ihres, der Mitarbeitenden, Urteils \u201ewirkt\u201c die Chef-Pers\u00f6nlichkeit wie xy. Dieses \u201ewirkt\u201c meint praktisch ein \u201eist\u201c. F\u00fchrende sind den Urteilen ausgesetzt, w\u00e4hrend umgekehrt \u201edie Vorgesetzten lernen (m\u00fcssen), dass sie nicht alles kontrollieren(\u2026) k\u00f6nnen\u201c\u2009150. Schon klar, nur: Was sollen F\u00fchrende tun, wenn Mitarbeitende agieren, als seien ihre subjektiven Deutungen wahr? Was tun, wenn die konstruktivistische Schleife (unendlich) gezogen wird?<\/p>\n\n\n\n<p>\u201eDie F\u00fchrungskraft des 21. Jahrhunderts k\u00fcmmert sich in erster Linie um die Rahmenbedingungen der Arbeit und gestaltet sie so, dass pers\u00f6nliches Lernen angeregt und erleichtert wird.\u201c Das klingt gut! Aber, alas!, auch der Professor meint eingedenk einer Studie zu Burn-out von 2010: \u201eEin ungeeigneter F\u00fchrungsstil (Hervorhebung im Original) hat seinen Platz in der Studie. Ein \u00fcberm\u00e4\u00dfiges Misstrauen und\/oder fehlender Respekt gegen\u00fcber den Mitarbeitern, aber auch intransparente Entscheidungen, eine l\u00fcckenhafte Informationspolitik sowie unsachliche, bisweilen sogar pers\u00f6nlich ehrverletzende (\u201e\u00fcbergriffige\u201c) Kritik des Vorgesetzen sind wesentliche Steine des Ansto\u00dfes.\u201c\u2009<\/p>\n\n\n\n<p>Es sei nochmals betont: Logisch inkonsistent, aus konstruktivistischer Sicht nicht haltbar und psychologisch mindestens einseitig werden Wahrnehmungen, Empfindungen, Deutungen von Mitarbeitenden als Wahrheit genommen und zum Ausgangspunkt f\u00fcr Bewertungen und legitime Forderungen an F\u00fchrende gemacht. Nicht gefragt wird beispielsweise, wer auf der Grundlage von was die Kriterien f\u00fcr \u201e\u00dcbergriffigkeit\u201c, \u201e\u00fcberm\u00e4\u00dfig\u201c oder \u201el\u00fcckenhaft\u201c definiert. Oder wie \u201eTransparenz\u201c (Durchsichtigkeit) verstanden wird.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><a href=\"https:\/\/www.businessvillage.de\/unternehmen-in-der-psychofalle---wege-hinein.-wege-hinaus.\/eb-888.html\"><img decoding=\"async\" src=\"\/images\/product_images\/info_images\/888.jpg\" alt=\"\"\/><\/a><\/figure>\n\n\n\n<p>F\u00fchrende werden zu Psychologisierung gen\u00f6tigt. Repr\u00e4sentativ wieder Dietrich von der Oelsnitz: Auf die Frage, was F\u00fchrende zu \u201eguten Vorgesetzten\u201c macht, antwortet er: \u201eDass jemand, zum Beispiel, Karriere machen will oder seine Gehaltssituation verbessern m\u00f6chte, ist ein h\u00e4ufig genanntes (\u2026) Ziel. Ob es einen Menschen aufgrund seiner inneren Verfasstheit tats\u00e4chlich (Hervorhebung im Original) nach diesen Zielen verlangt, ist eine ganz andere Frage.\u201c Deshalb muss nachgebohrt werden \u2013 die psychoanalytische Figur. \u201eDa man sich der eigenen Grundmotive aber eben h\u00e4ufig nicht bewusst ist, lohnt es sich, auf sein ,Bauchgef\u00fchl\u2018 zu h\u00f6ren.\u201c\u2009 Aha, Bauchgef\u00fchl \u2013 das allerdings h\u00e4ngt von vergangenen Erfahrungen, Wissen und K\u00f6nnen ab und ist keinesfalls per se hilfreich in neuen Kontexten, weder zur Kl\u00e4rung eigener Motive noch zur Kl\u00e4rung von Motiven anderer.<\/p>\n\n\n\n<p>Systempsychologische Empfehlungen gehen dar\u00fcber hinaus. F\u00fchrende sollen auf das Ganze hin intervenieren. Sie sollen kommunikative und interaktive Routinen aufdecken, Korrelationen erkennen und durch Intervention so agieren, dass sie verwirren und dadurch Gewohnheiten st\u00f6ren. Typische Fragen: Welche subjektiven Deutungen, Annahmen, \u00dcberzeugungen konkurrieren? Wer hat welchen Einfluss auf wen? Welche Regeln gelten? Welche Kopplungen und Freiheitsgrade dominieren wo (feste, lockere)? Innerhalb welcher Situationen (Kontexte) hat was und wer auf wen welchen Einfluss?<\/p>\n\n\n\n<p><em><strong>Am Beispiel Motivation: <\/strong>Die Chefin des mindermotivierten Mitarbeiters muss nach subjektiven Deutungen der beteiligten Personen fragen, Interaktionsmuster und deren Geschichte unter die Lupe nehmen, Ausschau halten nach Ereignissen, Regeln, Kontexten, die ein engagiertes Verhalten be- oder verhindern. Sie muss ferner funktionale Fragen formulieren und nach funktionalen \u00c4quivalenten sp\u00e4hen. Etwa: Welche Vorteile hat der Mitarbeiter durch sein Demotiviertsein? Welche \u201egute Absicht\u201c steckt dahinter? Zirkul\u00e4r fragen soll die Chefin auch. Etwa: \u201eWas, meinen Sie, wird ein Kollege einem anderen \u00fcber Sie und das Ausma\u00df Ihres Engagements erz\u00e4hlen?\u201c<\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Fazit: Psychologische Theorien und Modelle konkurrieren, werden miteinander verwurschtelt (Eklektizismus) und geb\u00e4ren praktische Konzepte, die von F\u00fchrenden angewandt werden sollen. Sie sollen ihnen helfen, den psychologischen Anteil im F\u00fchren \u201egut\u201c zu machen. Bedauerlicherweise liefern sie keine Bremse und keine Kriterien f\u00fcr ein \u201eStopp\u201c! Das gilt auch f\u00fcr die Anwendung eingesetzter Modelle.<\/p>\n\n\n\n<p>Zu den bekanntesten Werkzeugen, weil in F\u00fchrungstrainings seit Jahrzehnten eingesetzt, geh\u00f6ren Potenzialerfassungstools und Pers\u00f6nlichkeits-Typologien (h\u00e4ufig verschr\u00e4nkt) wie DISG, INSIGHTS, HBDI, MBTI, Reiss-Profile\u2009155, die Anleihen machen bei Eignungs-, Anlage-, Charakterpsychologie ebenso wie bei Tiefen- und Humanistischer Psychologie. Lehr-Lern-Ans\u00e4tze betonen das Lernen durch Vorbild, Loben und Tadeln (Verst\u00e4rken) aus der kognitiven Verhaltenspsychologie. In der Gespr\u00e4chsf\u00fchrung in der Tradition der Humanistischen Psychologie werden beschworen: Ich-Botschaften, Aktives Zuh\u00f6ren, Paraphrasieren, Verbalisieren von Gef\u00fchlen und Feedback, um die Verst\u00e4ndigung auf emotionaler und sachlicher Ebene zu bef\u00f6rdern. Die Transaktionsanalyse (Eltern-, Erwachsenen-, Kindheits-Ich) wird zudem zur F\u00f6rderung von Selbsterkenntnis und Optimierung von Kommunikation eingesetzt. Die Psychologie der Pers\u00f6nlichkeitsentwicklung ist humanistisch und tiefenpsychologisch dominiert, in F\u00fchrungsschulungen simplifiziert zu \u201eSchrittfolgen\u201c zum \u201epers\u00f6nlichen Wachstum\u201c, zu \u201eSelbstf\u00fchrung\u201c bis zu Selbstsicherheits-, Selbstwertgef\u00fchlstraining, einschlie\u00dflich \u201eArroganztraining f\u00fcr Frauen\u201c (S\u00fcddeutsche Zeitung Ende April\/Anfang Mai 2012). Bei Fragen zur F\u00fchrung von Einzelnen und Gruppen stehen Kataloge zum systemischen, zirkul\u00e4ren Fragen ebenso bereit wie Anleitungen f\u00fcr Imaginationsreisen (Systempsychologie, NLP (Neurolinguistisches Programmieren)), zuweilen angereichert um Frageformen und Geschichten aus der Salutogenese (Erforschen, was gesund h\u00e4lt und macht, anstatt zu bohren, was krank, unzufrieden macht), Copingforschung (Suche nach gesund und \u00fcberlebensf\u00e4hig haltenden Strategien) und <a class=\"wpil_keyword_link \" href=\"\/resilienz\/eb-940.html\"  title=\"Resilienz\" data-wpil-keyword-link=\"linked\">Resilienz<\/a> (siehe n\u00e4chstes Kapitel \u201eAuswege aus der Psychofalle\u201c).<\/p>\n\n\n\n<p>Der Unterschied zwischen Allgemeiner und Differentieller Psychologie ist eine andere Version, die Kirmes von Psychomodellen, das Karussell an Empfehlungen und den Schwindel auf der Anwenderseite herzuleiten.<\/p>\n\n\n\n<p>Allgemeine Psychologie befasst sich mit dem Allgemeinmenschlichen. Logischerweise k\u00f6nnte sie Standards formulieren, die als Handreichung f\u00fcr praktische Orientierung dienen. Nicht als Rezepte, aber als Leitplanken. Dieses Unterfangen brachte innerhalb der Allgemeinen Psychologie verschiedene, mehr oder weniger miteinander harmonierende Str\u00f6mungen hervor.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die \u00dcberschrift dieses Artikels ist etwas gewagt. Aber sie verdeutlicht den bisherigen Weg: \u0084Hybrid\u0093 meint hier die Verbindung von klassischen psychologischen Ans\u00e4tzen, denen F\u00fchrende Eintr\u00e4ge in ihr Pflichtenheft verdanken, und zaghaften system-psychologischen Ans\u00e4tzen, die den Schwerpunkt zumindest verlagern auf Prozesse, Beziehungen, Muster in Kommunikation und Interaktion. 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