{"id":11529,"date":"2023-02-16T08:10:00","date_gmt":"2023-02-16T07:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/?p=11529"},"modified":"2023-02-15T13:17:24","modified_gmt":"2023-02-15T12:17:24","slug":"error-404-target-not-found","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/error-404-target-not-found\/","title":{"rendered":"Error 404 – Target not found"},"content":{"rendered":"\n

Das Jahr ist jung. Es ist durchaus noch die Zeit, in der wir engagiert an unseren Zielen arbeiten. Doch vielleicht hat sich ja bei Dir, wie bei mir, in einigen guten Vors\u00e4tzen schon ein gewisser Schlendrian eingeschlichen. Vermutlich wird es, wie in den letzten Jahren. Gewohnheiten setzen sich durch. Die Absichten f\u00fcr ver\u00e4ndertes Verhalten verblassen. Manches schaffen wir, doch vieles bleibt irgendwie auf der Strecke. Ganz \u00e4hnlich wie bei uns Menschen, passiert das auch in Unternehmen. Sie m\u00fcssen st\u00e4ndig hinterher sein, sonst verlaufen ihre Ziele im Sand. Aus meiner Erfahrung ist dabei ein fester Glaube genau das Problem, f\u00fcr dessen L\u00f6sung er sich h\u00e4lt.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Erst diese Woche gab ich einen Impuls, um die Betriebskatalyse<\/a> vorzustellen. Also den Weg, eine Firma mit gesundem Menschenverstand zu f\u00fchren. Im interaktiven Teil platzte dann bald der Klassiker aus dem Publikum heraus: \u201eAm Ende muss es halt einen geben, der ansagt, wo es langgeht!\u201c Diese Aussage dr\u00fcckt vielleicht auch Deinen Glauben aus, um den es mir heute geht. Die \u00dcberzeugung, Vorgesetzte sind ein gutes Design, um sicher zu stellen, dass die Firma ihre Ziele erreicht. Damit ich diesem Glauben nachgehen kann, will ich drei Begriffe etwas klarer fassen.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3>\r\n\"Die<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\u00bb Mehr Infos<\/a>\r\n<\/div>\r\n<\/figure> \n\n\n\n

F\u00fchrung, Management & Leadership<\/h2>\n\n\n\n

Im angels\u00e4chsischen Kulturraum braucht es zwei Begriffe, um F\u00fchrung zu f\u00fcllen. Zum einen das Management. Es umfasst die Verwaltung, die Kontrolle und die Steuerung. Oder die harten F\u00e4higkeiten. Zum anderen das Leadership. In ihm geht es um Menschliches, um Anleitung und Mitnahme. Die weichen Kompetenzen. Ich erfahre regelm\u00e4\u00dfig, dass jemand als gute F\u00fchrungskraft<\/a> gilt, wenn er:sie beides kombiniert. Allerdings bleibt das Problem, um das es mir heute geht, bestehen. Auch gute F\u00fchrungskr\u00e4fte sind gew\u00f6hnlich weisungsbefugt. Genau das ist das Problem, f\u00fcr dessen L\u00f6sung es sich h\u00e4lt.<\/p>\n\n\n\n

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\u00abLeadership is the capacity to translate vision into reality\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Frei \u00fcbersetzt: \u00abLeadership ist die F\u00e4higkeit Visionen Wirklichkeit werden zu lassen\u00bb<\/p>\nAmerikanische Wirtschaftswissenschaftler Warren Bennis<\/a><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n

Das klingt doch super. Geht es darum ernsthaft, ist ein System aus F\u00fchrungskr\u00e4ften ein fragw\u00fcrdiges Design, soll es gelingen. Warum? Weil es Menschen sind. Ich bin erfolgreich, wenn ich meine (pers\u00f6nlichen) Ziele erreiche. Ich finde die daf\u00fcr n\u00f6tigen Ressourcen, Wege und Kompetenzen. Die …<\/p>\n\n\n\n

Principal-Agent-Theorie<\/a><\/h3>\n\n\n\n

… erkl\u00e4rt, warum unser g\u00e4ngiges Verst\u00e4ndnis von Erfolg hier fehlschl\u00e4gt. In der direkten Konstellation Eigent\u00fcmer:in zu abh\u00e4ngig Mitarbeitenden kann es noch klappen. Also in kleinen Firmen. Sicher scheitert es ab der ersten eingezogenen F\u00fchrungsebene dazwischen. Denn die Agenten fangen an, pers\u00f6nliche Ziele zu verfolgen. Dabei ziehen die Firmeninteressen regelm\u00e4\u00dfig den K\u00fcrzeren. \u00dcbrigens, je mehr Ebenen, umso h\u00e4ufiger. Da kannst Du so viel \u00abinner work\u00bb angehen, wie Du willst. Es wird keinesfalls besser. Es ist wie der Wunsch, im Salzwasser eines Mangrovenwaldes, Reis anzupflanzen. Mich erinnert es an den KANNSTEMACHEN-Sticker<\/a>:<\/p>\n\n\n\n

\u201eKannste schon so machen, aber dann isses halt Kacke.\u201c<\/h3>\n\n\n\n

Warum? Weil der psychologische Vertrag zwischen Angewiesenen und Anweisenden in all seinen Varianten, in einem Punkt stets gleich bleibt. Angewiesene delegieren ihre Verantwortung f\u00fcr\u2019s Denken nach oben. Anweisende delegieren ihre Verantwortung f\u00fcr\u2019s Umsetzen, nach unten. Das verursacht verschiedene Mechanismen:<\/p>\n\n\n\n