Das Buch zum Thema<\/h3> \r\n![\"OKR](\"https:\/\/www.businessvillage.de\/images\/product_images\/thumbnail_images\/1134.png\")
<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\t \u00bb Mehr Infos & kaufen<\/strong><\/a>\r\n<\/div>\r\n\r\n<\/figure>\n\n\n\nSponsorship<\/h3>\n\n\n\n
OKR braucht einen echten Sponsor in der Organisation und das am besten auf der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungsebene. Das klingt jetzt vielleicht nach einem Allgemeinplatz und dennoch kann ich nicht oft genug darauf hinweisen, dass es insbesondere um das Wort \u00bbecht\u00ab geht. Damit sind mir vor allem zwei Facetten wichtig: Erstens wird OKR vorgelebt mit allem, was dazu geh\u00f6rt, wie beispielsweise eigene OKR-Sets zu schreiben und zweitens wird die Umgebung geschaffen, in der eine Feedback- und Mut-Kultur entstehen kann.<\/p>\n\n\n\n
Vorleben bedeutet: Es werden OKR-Sets definiert, es werden die Events, insbesondere der Check-in w\u00e4hrend des laufenden Zyklus regelm\u00e4\u00dfig durchgef\u00fchrt und es wird sich an die definierten Spielregeln gehalten. Hat sich zum Beispiel eine Organisation dazu entschieden, \u00fcber OKR st\u00e4rker zu fokussieren, so gilt das selbstredend auch f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n
Zweitens sollte eine F\u00fchrungskraft<\/a> die bestm\u00f6gliche Umgebung schaffen. Es geht um die klaren Botschaften, die ein:e Sponsor:in senden kann und sollte. Dabei ist nicht nur der Erfolg<\/a> wichtig, sondern auch, wie mit Misserfolgen umgegangen wird. Dazu z\u00e4hlt insbesondere das beobachtbare Verhalten, das ein:e Sponsor:in an den Tag legt \u2013 die Wortwahl, der Tonus, die Gesten.<\/p>\n\n\n\nF\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h3>\n\n\n\n
F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> gilt gleicherma\u00dfen das Verhaltensset wie beim Sponsorship: Vorleben und eine ad\u00e4quate Umgebung schaffen. Dennoch, wie bei vielen anderen Ver\u00e4nderungsthemen auch, kommt dem Mittelmanagement eine spezielle Rolle zu. Sie sind \u00dcbersetzer:innen.<\/p>\n\n\n\n\u00dcbersetzungsarbeit kann in verschiedenen Dimensionen notwendig sein. Verstehen die Teammitglieder die strategische Ausrichtung? Erkennen sie den Nutzen des OKR-Prozesses f\u00fcr ihren konkreten Fall im Team<\/a>? Verstehen sie, warum es wichtig ist, ihre Ziele gegebenenfalls zusammen mit anderen Bereichen anzugehen? In der Praxis empfehle ich, diese Fragen immer wieder mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/a> zu thematisieren, zum Beispiel in dezidierten OKR-Coaching-Sessions. Das ist auch eine gute Gelegenheit, mit der jeweiligen F\u00fchrungskraft<\/a> \u00fcber deren Verantwortung im OKR-Prozess zu sprechen. Eine der gr\u00f6\u00dften Fallen, in die ein OKR-Coach tappen kann, ist, eben genau diese Fragen f\u00fcr die F\u00fchrungskraft<\/a> zu beantworten.<\/p>\n\n\n\nDie Frage ist nun, wie diese \u00dcberzeugung stattfinden kann. Dazu ein paar Anregungen zum Ausprobieren:<\/p>\n\n\n\n
\n- Mit der F\u00fchrungskraft<\/a> den pers\u00f6nlichen Nutzen von OKR sammeln. (\u00bbWhat\u2019s in it for me?\u00ab)<\/li>\n\n\n\n
- Mit der F\u00fchrungskraft<\/a> die Fragen in einem 1:1 thematisieren und gemeinsame Antworten erarbeiten, die dann die F\u00fchrungskraft an die Teams kommuniziert.<\/li>\n\n\n\n
- Die F\u00fchrungskraft<\/a> bef\u00e4higen, die tangierenden oder umliegenden OKR-Sets transparent zu machen.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Zusammenfassend w\u00fcrde ich mir w\u00fcnschen, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte viel sichtbarer im OKR-Prozess werden. Sie sind keine Statisten, sondern stehen zusammen mit ihrem Team auf der B\u00fchne.<\/p>\n\n\n\n
Teams<\/h3>\n\n\n\n
In den Teams entsteht die eigentliche Wertsch\u00f6pfung. Sie sind der Maschinenraum und die Quelle f\u00fcr Innovation<\/a> und Verbesserung. Die Reihe an Fachb\u00fcchern zur Teamentwicklung l\u00e4sst die Regale einiger Bibliotheken knarzen. Deshalb beschr\u00e4nke ich mich hier auf zwei f\u00fcr unseren Kontext relevante Dimensionen.<\/p>\n\n\n\nWas hei\u00dft Team im OKR-Prozess?<\/h2>\n\n\n\n
Mir sind bisher zwei Varianten begegnet, die gegens\u00e4tzlicher kaum sein k\u00f6nnten, wenn es darum geht, die gesetzten Ziele f\u00fcr die Iteration umzusetzen. Die eine bef\u00e4higt die Teams aus dem Maschinenraum heraus zu Verbesserungen. Das bedeutet, sie docken an OKRs aus ihren Bereichen oder den Ressorts an, haben aber auch die M\u00f6glichkeit, eigenst\u00e4ndige Team-OKR-Sets zu entwickeln, zum Beispiel, wenn sie glauben, dass sie dadurch eine wesentliche Innovation<\/a> im kommenden Zyklus voranbringen k\u00f6nnten (zum Beispiel in der IT die Code-Qualit\u00e4t, Automatisierung eines Standardprozesses). Der Vorteil hierbei ist, dass das Team im besten Fall schon gut zusammenarbeitet, Expert:innen ihrer Themen sind und sich nicht gro\u00df in eine Thematik einarbeiten m\u00fcssen. Der Nachteil: Vielleicht sieht das Team nicht die Notwendigkeit, an einem bestimmten strategischen Thema zu arbeiten und priorisiert dies weg. Das kann insbesondere dann zum Risiko werden, wenn bestimmte \u00fcbergreifende Themen angegangen werden m\u00fcssen. Hier setzt genau die zweite Variante an. F\u00fcr die definierten OKR-Sets werden dann die Teams<\/a> f\u00fcr den jeweiligen Zyklus zusammengestellt, quasi nach dem Task-Force-Prinzip. Dies eignet sich insbesondere dann, wenn einem Thema spezielle Beachtung geschenkt werden soll. Ebenso k\u00f6nnen gezielt die ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten zur Umsetzung der Ziele in die Teams gezogen werden. Dies stellt mitunter auch ein gro\u00dfes Risiko der ersten vorgestellten Variante dar. Auf der anderen Seite gilt es, eine gewisse Anlaufzeit mit einzupreisen, da Teams sich mitunter erst einspielen m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\nWie k\u00f6nnen wir die Teamgesundheit mitdenken?<\/h2>\n\n\n\n\n\u00bbOKR ist ein Spiegel f\u00fcr die Teamgesundheit. Deshalb stellen wir uns auch die Frage, zum Beispiel in den OKR-Workshops: Was sagt uns das \u00fcber uns als Team aus?\u00ab <\/p>\nLin Liu, SAP<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\nDas Team als Nukleus der Wertsch\u00f6pfung r\u00fcckt in meiner Wahrnehmung in den vergangenen Jahren immer st\u00e4rker in den Vordergrund, wie beispielsweise Studien zu High-performing-Teams oder Initiativen zur Teamgesundheit. Das Projekt \u00bbAristoteles\u00ab von Google oder die Forschung von Amy Edmondson \u00fcber \u00bbPsychologische Sicherheit\u00ab weisen auf Einflussfaktoren hinsichtlich der Teamgesundheit eines Teams<\/a> hin. Die Events der Planung und Zusammenarbeit aus OKR machen deutlich, wie gut Teams bereits zusammenarbeiten. Eben deshalb macht es Sinn<\/a>, die Teamgesundheit immer auch mit auf dem Radar zu haben. Beispielsweise kann es durch die Fokussierung und Priorisierung von Themen dazu kommen, dass einzelne Mitarbeitende vermehrt und andere weniger sichtbar werden. Stefanie Junghans (SAP) berichtet dazu: \u00bbDas ist aber auch ok so, da OKR nicht alles im Tagesgesch\u00e4ft abbilden sollen, sondern die strategisch wichtigen Themen f\u00fcr das Team. Wichtig ist es, das im Blick zu haben. Und im n\u00e4chsten Zyklus kann es dann auch wieder ganz anders ausschauen.\u00ab<\/p>\n\n\n\nInsbesondere Workshops wie Planning, Alignment oder auch die Retrospective bieten gute Beobachtungsm\u00f6glichkeiten und die Chance, Datenpunkte zu sammeln. Hier kann es hilfreich sein, den Moderator:innen der Workshops Beobachtungsleitf\u00e4den an die Hand zu geben. Die aggregierten Ergebnisse k\u00f6nnen anschlie\u00dfend mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften aus dem jeweiligen Bereich beziehungsweise einer im Unternehmen existierenden OKR-Community diskutiert werden.<\/p>\n\n\n\n
Die nachfolgenden Beobachtungselemente kannst du beispielsweise in einem \u00fcbergreifenden Workshop reflektieren:<\/p>\n\n\n\n
\n- Wie engagiert sind die Mitarbeitenden?<\/li>\n\n\n\n
- Wie gro\u00df ist die Bereitschaft, sich in die Ziele anderer hineinzudenken?<\/li>\n\n\n\n
- Wie sehr bin ich als Person der Meinung, dass diese Ziele mich betreffen?<\/li>\n\n\n\n
- Welcher F\u00fchrungsstil ist hier gegebenenfalls zu erkennen?<\/li>\n\n\n\n
- Wie sprechen die Teams beziehungsweise Teammitglieder \u00fcbereinander?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
In vielen agilen Teams<\/a> ist der Team-Health-Check verbreitet. Dazu wird kontinuierlich, zum Beispiel zu Beginn einer Retrospective auf einer Skala von 0 (sehr ungl\u00fccklich) bis 5 (sehr gl\u00fccklich) ein Stimmungsbild der Teammitglieder eingeholt. Diese Methode geht sehr schnell und bietet einen guten Einstieg in vertiefte Diskussionen<\/a>.<\/p>\n\n\n\nStakeholder<\/h3>\n\n\n\n
Gr\u00fcnder:innen, Aufsichtsr\u00e4t:innen, Vorstandsetagen, Schwesterfirmen, Konzernmutter, interne Leistungsempfangende und \u2013 erbringende, Zuliefer:innen und nat\u00fcrlich die Mitbestimmung, sprich der Betriebsrat, die Liste m\u00f6glicher Menschen und Interessensgruppen kann ganz sch\u00f6n lange werden. Insbesondere Betriebsr\u00e4te k\u00f6nnen hellh\u00f6rig beim Thema OKR werden. Hat der Betriebsrat die Sorge, dass OKR zu einem Instrument der Leistungs- und Verhaltenskontrolle wird, kann dies die Verankerung des Rahmenwerks in der Organisation erschweren.<\/p>\n\n\n\n
Eine klare Botschaft der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zusammen mit HR sollte meines Erachtens sein: Wir messen, um zu lernen und nicht, um zu kontrollieren. Ferner sehe ich auch gro\u00dfes Potenzial, insbesondere Multiplikator:innen aus den Reihen der Mitbestimmung gezielt einzubinden. So erleben diese, was es hei\u00dft, gemeinsam Ziele zu setzen<\/a> und daraus zu lernen. \u00bbErleben lassen statt erkl\u00e4ren\u00ab ist hier meine Devise.<\/p>\n\n\n\nOKR-Champion<\/h3>\n\n\n\n
Meine Interpretation der Rolle des OKR-Champions im Sinne eines ganzheitlichen Transformationsansatzes lautet. Wann immer m\u00f6glich, sollte der OKR-Champion aus der Rolle des Regief\u00fchrenden wirksam werden und weniger selbst im Rampenlicht stehen. Schlussendlich geht es um Skin in the Game und das sollten insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte und die Teams auf der B\u00fchne sp\u00fcren. Die Verantwortlichkeiten des OKR-Champions werden wir en d\u00e9tail in Kapitel 4 betrachten.<\/p>\n\n\n\n
Zusammenfassend l\u00e4sst sich festhalten, dass eine Auseinandersetzung mit den relevanten Schl\u00fcsselpersonen und deren Einfluss bereits in der Anfangsphase sehr hilfreich ist. Unterschiedliche Menschen verfolgen in Organisationen so gut wie immer unterschiedliche Ziele. Mit und durch OKR stehen damit alle Beteiligten durch die ver\u00e4nderte Steuerungslogik vor neuen Herausforderungen.<\/p>\n\n\n\n
Erfolgreiches scheitern<\/h2>\n\n\n\n
Neben der Reflexion der Schl\u00fcsselpersonen ist ein weiterer wirksamer Ansatz, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie ein m\u00f6gliches Worst-Case-Szenario im Rahmen von OKR aussehen k\u00f6nnte. Nicht nur bei der Einf\u00fchrung von OKR, sondern auch im weiteren Lebenszyklus, ziehe ich dabei immer wieder meine \u00bbCheckliste f\u00fcr erfolgreiches Scheitern<\/a> mit OKR\u00ab zu Rate. Diese hat keinen Anspruch auf Vollst\u00e4ndigkeit. Vielmehr ermuntere ich die Beteiligten, diese zu erg\u00e4nzen und sich dadurch bewusst zu machen, was im Umkehrschluss besser gemacht werden soll.<\/p>\n\n\n\nDie ultimative Checkliste f\u00fcr erfolgreiches Scheitern mit OKR:<\/p>\n\n\n\n
\n- Mach deutlich, dass das Streben nach der Unternehmensvision reine Zeitverschwendung ist.<\/li>\n\n\n\n
- Sage deutlich in der \u00d6ffentlichkeit, dass Kundenzentrierung das A und O ist, fokussiere dich im Tun allerdings ausschlie\u00dflich auf interne Prozesse.<\/li>\n\n\n\n
- Beschreibe eine strategische Richtung so schwammig, dass auch wirklich keiner was damit anfangen kann.<\/li>\n\n\n\n
- Starte OKR als Geheimprojekt und erz\u00e4hle allen, dass da was im Busch ist.<\/li>\n\n\n\n
- Falls es doch schon offiziell ist, fasse den Nutzen mit \u00bbGoogle macht das auch\u00ab zusammen.<\/li>\n\n\n\n
- Bist du in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung, \u00fcbertrage das Mandat f\u00fcr die Einf\u00fchrung von OKR irgendeiner Person im Unternehmen, die dich am wenigsten davon abh\u00e4lt<\/a>, weiterhin \u00fcber Command and Control zu steuern.<\/li>\n\n\n\n
- Dann solltest du aber noch hinzuf\u00fcgen, dass das hundert Prozent top-down funktionieren wird.<\/li>\n\n\n\n
- Damit das funktioniert, nimmst du einfach dein heutiges Zielsetzungssystem und schreibst OKR dr\u00fcber.<\/li>\n\n\n\n
- Setze den Fokus weiterhin darauf, m\u00f6glichst viel gleichzeitig anzuzetteln und bitte die Teams, kontinuierlich ihre Tasklisten \u00f6ffentlich zu pflegen. Key Results<\/a> eignen sich daf\u00fcr besonders gut.<\/li>\n\n\n\n
- Hilfreich ist dabei auch, mit gro\u00dfem Brimborium zu Beginn des Jahres \u00fcberambitionierte Ziele auszurufen und nie wieder darauf zu schauen.<\/li>\n\n\n\n
- L\u00f6se dabei am besten keine existierenden Probleme deiner Kund:innen und erzeuge keinerlei Mehrwert f\u00fcr dein Unternehmen.<\/li>\n\n\n\n
- Bitte deine Mitarbeitenden, sich selbstst\u00e4ndig Informations- und Lernmaterialien im Internet zusammenzusuchen.<\/li>\n\n\n\n
- Kn\u00fcpfe die OKRs an pers\u00f6nlichen Boni und Incentives, so sind alle so richtig motiviert.<\/li>\n\n\n\n
- Streue auch gerne ein paar Ger\u00fcchte, was mit Mitarbeitenden passiert, die ihre OKR-Sets nicht erreichen. Ein bisschen Angst<\/a> hat noch keinem geschadet.<\/li>\n\n\n\n
- Verhalte dich stets gegens\u00e4tzlich zu dem, was du von deinen Kolleg:innen erwartest.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Das Motto dieses Artikels ist \u00bbLernen aus den Erfahrungen anderer\u00ab. Die beschriebenen Fallstricke und Empfehlungen wollen dir Denkanst\u00f6\u00dfe f\u00fcr deinen (Unternehmens-)Kontext geben, sodass du hinsichtlich Erwartungsmanagement, Klarheit in der Kommunikation<\/a> und der Zusammenarbeit mit den Schl\u00fcsselpersonen gewappnet bist. \u2003<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/h3>\n\n\n\n
F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> gilt gleicherma\u00dfen das Verhaltensset wie beim Sponsorship: Vorleben und eine ad\u00e4quate Umgebung schaffen. Dennoch, wie bei vielen anderen Ver\u00e4nderungsthemen auch, kommt dem Mittelmanagement eine spezielle Rolle zu. Sie sind \u00dcbersetzer:innen.<\/p>\n\n\n\n \u00dcbersetzungsarbeit kann in verschiedenen Dimensionen notwendig sein. Verstehen die Teammitglieder die strategische Ausrichtung? Erkennen sie den Nutzen des OKR-Prozesses f\u00fcr ihren konkreten Fall im Team<\/a>? Verstehen sie, warum es wichtig ist, ihre Ziele gegebenenfalls zusammen mit anderen Bereichen anzugehen? In der Praxis empfehle ich, diese Fragen immer wieder mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/a> zu thematisieren, zum Beispiel in dezidierten OKR-Coaching-Sessions. Das ist auch eine gute Gelegenheit, mit der jeweiligen F\u00fchrungskraft<\/a> \u00fcber deren Verantwortung im OKR-Prozess zu sprechen. Eine der gr\u00f6\u00dften Fallen, in die ein OKR-Coach tappen kann, ist, eben genau diese Fragen f\u00fcr die F\u00fchrungskraft<\/a> zu beantworten.<\/p>\n\n\n\n Die Frage ist nun, wie diese \u00dcberzeugung stattfinden kann. Dazu ein paar Anregungen zum Ausprobieren:<\/p>\n\n\n\n Zusammenfassend w\u00fcrde ich mir w\u00fcnschen, dass F\u00fchrungskr\u00e4fte viel sichtbarer im OKR-Prozess werden. Sie sind keine Statisten, sondern stehen zusammen mit ihrem Team auf der B\u00fchne.<\/p>\n\n\n\n In den Teams entsteht die eigentliche Wertsch\u00f6pfung. Sie sind der Maschinenraum und die Quelle f\u00fcr Innovation<\/a> und Verbesserung. Die Reihe an Fachb\u00fcchern zur Teamentwicklung l\u00e4sst die Regale einiger Bibliotheken knarzen. Deshalb beschr\u00e4nke ich mich hier auf zwei f\u00fcr unseren Kontext relevante Dimensionen.<\/p>\n\n\n\n Mir sind bisher zwei Varianten begegnet, die gegens\u00e4tzlicher kaum sein k\u00f6nnten, wenn es darum geht, die gesetzten Ziele f\u00fcr die Iteration umzusetzen. Die eine bef\u00e4higt die Teams aus dem Maschinenraum heraus zu Verbesserungen. Das bedeutet, sie docken an OKRs aus ihren Bereichen oder den Ressorts an, haben aber auch die M\u00f6glichkeit, eigenst\u00e4ndige Team-OKR-Sets zu entwickeln, zum Beispiel, wenn sie glauben, dass sie dadurch eine wesentliche Innovation<\/a> im kommenden Zyklus voranbringen k\u00f6nnten (zum Beispiel in der IT die Code-Qualit\u00e4t, Automatisierung eines Standardprozesses). Der Vorteil hierbei ist, dass das Team im besten Fall schon gut zusammenarbeitet, Expert:innen ihrer Themen sind und sich nicht gro\u00df in eine Thematik einarbeiten m\u00fcssen. Der Nachteil: Vielleicht sieht das Team nicht die Notwendigkeit, an einem bestimmten strategischen Thema zu arbeiten und priorisiert dies weg. Das kann insbesondere dann zum Risiko werden, wenn bestimmte \u00fcbergreifende Themen angegangen werden m\u00fcssen. Hier setzt genau die zweite Variante an. F\u00fcr die definierten OKR-Sets werden dann die Teams<\/a> f\u00fcr den jeweiligen Zyklus zusammengestellt, quasi nach dem Task-Force-Prinzip. Dies eignet sich insbesondere dann, wenn einem Thema spezielle Beachtung geschenkt werden soll. Ebenso k\u00f6nnen gezielt die ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten zur Umsetzung der Ziele in die Teams gezogen werden. Dies stellt mitunter auch ein gro\u00dfes Risiko der ersten vorgestellten Variante dar. Auf der anderen Seite gilt es, eine gewisse Anlaufzeit mit einzupreisen, da Teams sich mitunter erst einspielen m\u00fcssen.<\/p>\n\n\n\n \u00bbOKR ist ein Spiegel f\u00fcr die Teamgesundheit. Deshalb stellen wir uns auch die Frage, zum Beispiel in den OKR-Workshops: Was sagt uns das \u00fcber uns als Team aus?\u00ab <\/p>\nLin Liu, SAP<\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Das Team als Nukleus der Wertsch\u00f6pfung r\u00fcckt in meiner Wahrnehmung in den vergangenen Jahren immer st\u00e4rker in den Vordergrund, wie beispielsweise Studien zu High-performing-Teams oder Initiativen zur Teamgesundheit. Das Projekt \u00bbAristoteles\u00ab von Google oder die Forschung von Amy Edmondson \u00fcber \u00bbPsychologische Sicherheit\u00ab weisen auf Einflussfaktoren hinsichtlich der Teamgesundheit eines Teams<\/a> hin. Die Events der Planung und Zusammenarbeit aus OKR machen deutlich, wie gut Teams bereits zusammenarbeiten. Eben deshalb macht es Sinn<\/a>, die Teamgesundheit immer auch mit auf dem Radar zu haben. Beispielsweise kann es durch die Fokussierung und Priorisierung von Themen dazu kommen, dass einzelne Mitarbeitende vermehrt und andere weniger sichtbar werden. Stefanie Junghans (SAP) berichtet dazu: \u00bbDas ist aber auch ok so, da OKR nicht alles im Tagesgesch\u00e4ft abbilden sollen, sondern die strategisch wichtigen Themen f\u00fcr das Team. Wichtig ist es, das im Blick zu haben. Und im n\u00e4chsten Zyklus kann es dann auch wieder ganz anders ausschauen.\u00ab<\/p>\n\n\n\n Insbesondere Workshops wie Planning, Alignment oder auch die Retrospective bieten gute Beobachtungsm\u00f6glichkeiten und die Chance, Datenpunkte zu sammeln. Hier kann es hilfreich sein, den Moderator:innen der Workshops Beobachtungsleitf\u00e4den an die Hand zu geben. Die aggregierten Ergebnisse k\u00f6nnen anschlie\u00dfend mit den F\u00fchrungskr\u00e4ften aus dem jeweiligen Bereich beziehungsweise einer im Unternehmen existierenden OKR-Community diskutiert werden.<\/p>\n\n\n\n Die nachfolgenden Beobachtungselemente kannst du beispielsweise in einem \u00fcbergreifenden Workshop reflektieren:<\/p>\n\n\n\n In vielen agilen Teams<\/a> ist der Team-Health-Check verbreitet. Dazu wird kontinuierlich, zum Beispiel zu Beginn einer Retrospective auf einer Skala von 0 (sehr ungl\u00fccklich) bis 5 (sehr gl\u00fccklich) ein Stimmungsbild der Teammitglieder eingeholt. Diese Methode geht sehr schnell und bietet einen guten Einstieg in vertiefte Diskussionen<\/a>.<\/p>\n\n\n\n Gr\u00fcnder:innen, Aufsichtsr\u00e4t:innen, Vorstandsetagen, Schwesterfirmen, Konzernmutter, interne Leistungsempfangende und \u2013 erbringende, Zuliefer:innen und nat\u00fcrlich die Mitbestimmung, sprich der Betriebsrat, die Liste m\u00f6glicher Menschen und Interessensgruppen kann ganz sch\u00f6n lange werden. Insbesondere Betriebsr\u00e4te k\u00f6nnen hellh\u00f6rig beim Thema OKR werden. Hat der Betriebsrat die Sorge, dass OKR zu einem Instrument der Leistungs- und Verhaltenskontrolle wird, kann dies die Verankerung des Rahmenwerks in der Organisation erschweren.<\/p>\n\n\n\n Eine klare Botschaft der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung zusammen mit HR sollte meines Erachtens sein: Wir messen, um zu lernen und nicht, um zu kontrollieren. Ferner sehe ich auch gro\u00dfes Potenzial, insbesondere Multiplikator:innen aus den Reihen der Mitbestimmung gezielt einzubinden. So erleben diese, was es hei\u00dft, gemeinsam Ziele zu setzen<\/a> und daraus zu lernen. \u00bbErleben lassen statt erkl\u00e4ren\u00ab ist hier meine Devise.<\/p>\n\n\n\n Meine Interpretation der Rolle des OKR-Champions im Sinne eines ganzheitlichen Transformationsansatzes lautet. Wann immer m\u00f6glich, sollte der OKR-Champion aus der Rolle des Regief\u00fchrenden wirksam werden und weniger selbst im Rampenlicht stehen. Schlussendlich geht es um Skin in the Game und das sollten insbesondere die F\u00fchrungskr\u00e4fte und die Teams auf der B\u00fchne sp\u00fcren. Die Verantwortlichkeiten des OKR-Champions werden wir en d\u00e9tail in Kapitel 4 betrachten.<\/p>\n\n\n\n Zusammenfassend l\u00e4sst sich festhalten, dass eine Auseinandersetzung mit den relevanten Schl\u00fcsselpersonen und deren Einfluss bereits in der Anfangsphase sehr hilfreich ist. Unterschiedliche Menschen verfolgen in Organisationen so gut wie immer unterschiedliche Ziele. Mit und durch OKR stehen damit alle Beteiligten durch die ver\u00e4nderte Steuerungslogik vor neuen Herausforderungen.<\/p>\n\n\n\n Neben der Reflexion der Schl\u00fcsselpersonen ist ein weiterer wirksamer Ansatz, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie ein m\u00f6gliches Worst-Case-Szenario im Rahmen von OKR aussehen k\u00f6nnte. Nicht nur bei der Einf\u00fchrung von OKR, sondern auch im weiteren Lebenszyklus, ziehe ich dabei immer wieder meine \u00bbCheckliste f\u00fcr erfolgreiches Scheitern<\/a> mit OKR\u00ab zu Rate. Diese hat keinen Anspruch auf Vollst\u00e4ndigkeit. Vielmehr ermuntere ich die Beteiligten, diese zu erg\u00e4nzen und sich dadurch bewusst zu machen, was im Umkehrschluss besser gemacht werden soll.<\/p>\n\n\n\n Die ultimative Checkliste f\u00fcr erfolgreiches Scheitern mit OKR:<\/p>\n\n\n\n Das Motto dieses Artikels ist \u00bbLernen aus den Erfahrungen anderer\u00ab. Die beschriebenen Fallstricke und Empfehlungen wollen dir Denkanst\u00f6\u00dfe f\u00fcr deinen (Unternehmens-)Kontext geben, sodass du hinsichtlich Erwartungsmanagement, Klarheit in der Kommunikation<\/a> und der Zusammenarbeit mit den Schl\u00fcsselpersonen gewappnet bist. \u2003<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"\n
Teams<\/h3>\n\n\n\n
Was hei\u00dft Team im OKR-Prozess?<\/h2>\n\n\n\n
Wie k\u00f6nnen wir die Teamgesundheit mitdenken?<\/h2>\n\n\n\n
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Stakeholder<\/h3>\n\n\n\n
OKR-Champion<\/h3>\n\n\n\n
Erfolgreiches scheitern<\/h2>\n\n\n\n
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