{"id":10939,"date":"2022-12-01T05:26:00","date_gmt":"2022-12-01T04:26:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/?p=10939"},"modified":"2023-02-21T15:42:01","modified_gmt":"2023-02-21T14:42:01","slug":"bessere-mitarbeitergespraeche-im-agilen-umfeld","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.businessvillage.de\/blog\/bessere-mitarbeitergespraeche-im-agilen-umfeld\/","title":{"rendered":"Bessere Mitarbeitergespr\u00e4che im agilen Umfeld"},"content":{"rendered":"\n

In vielen Organisationen \u2013 vom Konzern bis zum Start-up \u2013 geh\u00f6ren agile Arbeitsweisen und Haltungen zunehmend zum Alltag. Doch wie lassen sich agile Ans\u00e4tze f\u00fcr Mitarbeitergespr\u00e4che nutzen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u00bbBei uns hat niemand Erfahrungen mit klassischen Mitarbeitergespr\u00e4chen und bei uns gibt es auch keine.\u00ab Das war die Antwort, die wir von einem streng selbstorganisiert arbeitenden Unternehmen im Rahmen unserer Recherche f\u00fcr dieses Buch erhielten. Auch andere berichteten, dass Sie zwar die M\u00f6glichkeit f\u00fcr Peer-Feedbacks erlebt hatten, dass es jedoch keine klassischen Gespr\u00e4che gab und schon gar nicht mit einer quantitativen Bewertung. In gr\u00f6\u00dferen Organisationen in denen agile<\/a> Experimente stattfinden, sind die typischen Gespr\u00e4che teilweise etabliert, allerdings unter Einbeziehung der Linienvorgesetzten.<\/p>\n\n\n

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Das Buch zum Thema<\/h3> \r\n\"Mitarbeitergespr\u00e4che<\/a>\r\n<\/br style\"clear:both;\">\r\n\t \u00bb Mehr Infos & kaufen<\/strong><\/a>\r\n<\/div>\r\n\r\n<\/figure>\n\n\n\n

In agilen Organisationen<\/a> wird grunds\u00e4tzlich die Entwicklung von der F\u00fchrungskraft hin zu F\u00fchrungsarbeit angestrebt. F\u00fchrungsaufgaben werden also nicht mehr von einer F\u00fchrungskraft<\/a> qua Amt wahrgenommen, sondern aus der Gruppe heraus erkannt, in die Aufmerksamkeit gebracht und dann an jemanden (vor\u00fcbergehend) \u00fcbertragen, der in dieser Thematik erm\u00e4chtigt wird. F\u00fcr wiederkehrende F\u00fchrungsaufgaben k\u00f6nnen Rollen vergeben werden. So erleben wir in agilen<\/a> Teams h\u00e4ufig Rollen wie \u00bbPeople Lead\u00ab oder die Rolle \u00bbPotenzialentfaltung\u00ab. Dabei ist es wichtig, hervorzuheben, dass diese Rollennamen Beispiele sind, die uns in der Praxis begegnen, aber keine Standardrollen darstellen. Unsere Erfahrung ist, dass beispielsweise Scrum ein stark standardisiertes Vorgehen und Rollenset vorsieht, in der Praxis jedoch eine Vielzahl von agilen Experimenten stattfinden, die unterschiedliche Aufgabenverteilungen zur Folge haben. Es handelt sich also nicht um Standardrollen. Die Vielfalt der Rollen und Gespr\u00e4chsformate in gr\u00f6\u00dferen (Linien-)Organisationen, in denen nur begrenzt agil gearbeitet wird, ist gro\u00df. Dort k\u00f6nnen Rolleninhaber als Ansprechpartner in das Gespr\u00e4ch zwischen F\u00fchrungskraft und Mitarbeitenden<\/a> eingeladen werden.<\/p>\n\n\n\n

In welchem Ausma\u00df agile Prinzipien und Methoden in einem Unternehmen<\/a> umgesetzt werden, beeinflusst dabei stark, welche Anforderungen an welche Rolleninhaber entstehen.<\/p>\n\n\n\n

Wenn Rollen wie Lernbegleiter oder Product Owner und weitere nebeneinander bestehen, wird nicht nur die Verantwortung<\/a> f\u00fcr diverse anlassbezogene Mitarbeitergespr\u00e4che verteilt, sondern auch die Notwendigkeit gr\u00f6\u00dfer, dass mehrere oder alle Teammitglieder Gespr\u00e4chstechniken und mindestens in Ans\u00e4tzen F\u00fchrungskompetenzen erlernen.<\/p>\n\n\n\n

Wir halten hier den Fokus bewusst auf Mitarbeitergespr\u00e4che. Dem Trend zur Verteilung der F\u00fchrungsaufgaben auf mehrere K\u00f6pfe folgend, agieren F\u00fchrungskr\u00e4fte in agilen<\/a> Kontexten eher als Teambef\u00e4higer. Damit geht der Fokus der agilen F\u00fchrungskraft<\/a> eher \u00fcber unsere f\u00fcr dieses Buch selbst gew\u00e4hlte Hervorhebung der Eins-zu-eins-Beziehung und Kommunikation hinaus. Doch auch im Kontakt mit dem einzelnen Mitarbeiter, lassen sich agile Prinzipien adaptieren. Daher stellen wir exemplarisch in der Folge drei Gespr\u00e4chsformate, die F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a> in die Mitarbeiterkommunikation einbinden k\u00f6nnen, vor. Anschlie\u00dfend stellen wir drei ausgew\u00e4hlte Fragetechniken vor und schlie\u00dfen mit Chancen und Risiken f\u00fcr das Mitarbeitergespr\u00e4ch im agilen Kontext.<\/p>\n\n\n\n

G\u00fcnstige Gespr\u00e4chsformate f\u00fcr agile F\u00fchrung<\/a><\/p>\n\n\n\n

Die Haltung in der agilen F\u00fchrung<\/a> ist in der Regel eher fragend als direktiv, daraus ergeben sich oft k\u00fcrzere, zweckm\u00e4\u00dfige Gespr\u00e4chsformate.<\/p>\n\n\n\n

Daily und weekly<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Urspr\u00fcnglich als Teamsynchronisation gedacht: Das Prim\u00e4rziel ist es, Transparenz herzustellen: Wo sehen wir Hindernisse? Wie k\u00f6nnen wir Risiken erkennen und ihnen begegnen? Welche Priorisierungen m\u00fcssen wir daraus folgend vornehmen. Es handelt sich um kurze, regelm\u00e4\u00dfige Formate, die in Teams stattfinden und auch von der F\u00fchrungskraft<\/a> genutzt werden k\u00f6nnen, um aktuelle Themen, Projektst\u00e4nde, Sorgen und Fragen zu erkunden und in die Aufmerksamkeit zu bringen. Vielleicht probieren Sie ein Eins-zu-eins-Weekly, um auf individueller Ebene auf dem Laufenden zu bleiben und den Mitarbeiter ein wenig arbeitsf\u00e4higer zu machen?<\/p>\n\n\n\n

\u00bbWenn Rollen wie Lernbegleiter oder Product Owner und weitere nebeneinander bestehen, wird nicht nur die Verantwortung<\/a> f\u00fcr diverse anlassbezogene Mitarbeitergespr\u00e4che verteilt, sondern auch die Notwendigkeit gr\u00f6\u00dfer, dass mehrere oder alle Teammitglieder Gespr\u00e4chstechniken und mindestens in Ans\u00e4tzen F\u00fchrungskompetenzen erlernen.\u00ab<\/p>\n\n\n\n

Check-in<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Check-ins auf regelm\u00e4\u00dfiger Basis oder als Auftakt von Teammeetings oder Projekten dienen vor allem der Vertrauensbildung und Gestaltung einer offenen Atmosph\u00e4re. Hilfreich sind dazu Check-in-Fragen, die nicht fachlich sind, sondern stattdessen pers\u00f6nliche Stimmungen oder Wissenswertes \u00fcber die Personen abfragen. M\u00f6gliche Fragen sind: \u00bbWas gerade gut bei mir l\u00e4uft \u2026\u00ab, \u00bbWas mich gerade fordert, stresst, nervt \u2026\u00ab, \u00bbWorauf ich mich in n\u00e4chster Zeit freue \u2026\u00ab Dar\u00fcber hinaus geht es darum, einen Eindruck davon zu bekommen, welches Energielevel der Mitarbeitende heute einbringen kann. Die Einfl\u00fcsse auf ein gesteigertes oder gemindertes Energielevel zu kennen, ist hier von besonderer Bedeutung, um darauf reagieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Retrospektive<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Retrospektive stellt eine Art Metakommunikation und Prozessr\u00fcckschau dar. Was war gut und ist beizubehalten, was k\u00f6nnen wir weglassen, was br\u00e4uchte es neu oder zus\u00e4tzlich, wie bewerten wir den Prozess? Dies l\u00e4sst sich von F\u00fchrungskr\u00e4ften<\/a> sowohl am Ende von allen Mitarbeitergespr\u00e4chen, im Jahres-(R\u00fcckschau-)gespr\u00e4ch im speziellen und nach Projektabschluss nutzen.<\/p>\n\n\n\n

360\u00b0-F\u00fchrungsfeedback<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sie haben recht, das waren bereits drei Formate. Hier Nummer vier nur in aller K\u00fcrze. Wir gehen auf 360\u00b0- und andere F\u00fchrungsfeedbacks in diesem Buch nicht ein, weil wir uns auf die Kommunikation zwischen F\u00fchrungskraft und dem einzelnen Mitarbeiter<\/a> fokussiert haben. Doch im agilen Kontext geh\u00f6ren die transparente Kommunikation<\/a> in der Gruppe, eine gelebte Feedbackkultur und Lernhaltung zur Grundhaltung. Daher m\u00f6chten wir Sie bei allen empfundenen Risiken zu F\u00fchrungsfeedbacks ermutigen, auch wenn Sie noch keine Erfahrungen gesammelt haben. Aus der Forschung zu positiver F\u00fchrung bietet das PERMA-Lead 360\u00b0-Feedback ein evidenzbasiertes und praxiserprobtes Tool, um diesen Prozess zu gestalten und insbesondere wachstumsorientierte F\u00fchrungsverhaltensweisen in den Fokus zu setzen. (Mehr dazu unter www.perma-lead.com \u2013 oder auf Anfrage bei den Autoren).<\/p>\n\n\n\n

Gespr\u00e4chstechniken in agilen F\u00fchrungskontexten<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine neugierige Haltung des Ausprobierens legen wir Ihnen in diesem Buch ohnehin ans Herz und Sie finden in allen Kapiteln Impulse und Fragen, die Sie experimentell in Ihre Mitarbeiterinnengespr\u00e4che einbinden k\u00f6nnen. Hier drei weitere Fragetechniken, die n\u00fctzlich sein k\u00f6nnen:<\/p>\n\n\n\n

Paradoxe Frage<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Durch Ideen wie der Methodensammlung aus den Liberating Structures bekannt, aber f\u00fcr systemtheoretisch Geschulte bereits bekannt, k\u00f6nnen Sie sogenannte paradoxe Fragen (\u00bbWas m\u00fcssten wir tun, um unser Ziel auf keinen Fall zu erreichen?\u00ab) oder Wicked Questions (\u00bbWenn wir \u2026 A erreichen wollen, wie gelingt es uns, gleichzeitig B zu erreichen?\u00ab) nutzen, wenn Sie vor einem Problem stehen. Diese Frageformen regen im Jahresgespr\u00e4ch zur gemeinsamen kreativen L\u00f6sungsfindung ein, ob es nun um den Ausbau von Kompetenzen der Mitarbeiterin\/des Mitarbeiters geht oder ein besonders herausforderndes Ziel.<\/p>\n\n\n\n

Was brauchst du?<\/h2>\n\n\n\n

Diese Frage zeigt sich in der Zusammenarbeit als besonders hilfreich, weil sie schnell Klarheit schaffen kann, beispielsweise, wenn ein Mitarbeiter im Jahresgespr\u00e4ch von den Herausforderungen in seiner Arbeit berichtet. M\u00f6gliche Antworten k\u00f6nnten in diese f\u00fcnf Kategorien fallen, die Sie zur Auswahl stellen k\u00f6nnen:<\/p>\n\n\n\n