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Wie aus Manipulation gute Führung wird

Dr. Stefan Fourier

27.08.2020 ·  Der dringende Wunsch nach Lob und Anerkennung auf der einen Seite und unsere Interessen und Ziele auf der anderen sind die Einfallstore für Alltagsmanipulation. Und die läuft immer, in der Familie, zwischen Freunden und Bekannten und im beruflichen Umfeld.

Dr. Stefan Fourier

Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgreicher Business Consultant, Manager und Unternehmer. Aus seinen Erfahrungen entwickelte er praxistaugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen – Humanagement. Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren, pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor, Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein letztes Buch „Schlau statt perfekt“ ist 2015 erschienen, wurde in der Fachpresse gelobt und hat viele Leser inspiriert. »  » http://www.fourier.de

Manipulation ist überall. Einerseits sind wir Menschen soziale Wesen und insofern empfänglich für Lob und Anerkennung, brauchen dies für unser Wohlbefinden und für die Sicherung unserer Stellung im Sozialsystem. Als soziale Wesen möchten wir außerdem Kritik vermeiden, vor allem öffentliche. Andererseits hat jeder von uns Interessen und Ziele, die er verwirklichen möchte, wozu er Unterstützung oder zumindest Neutralität von seinen Mitmenschen benötigt. Also wird er, muss er, falls diese Mitmenschen andere Interessen und Ziele verfolgen, versuchen, diese in seinem Sinne zu beeinflussen. Beides, der dringende Wunsch nach Lob und Anerkennung auf der einen Seite und unsere Interessen und Ziele auf der anderen, sind die Einfallstore für Alltags-Manipulation. Und die läuft immer, in der Familie, zwischen Freunden und Bekannten und im beruflichen Umfeld.

Die Alltags-Manipulation wird überlagert von der – wie ich sie nenne – System-Manipulation. Dazu gehört die Manipulation durch Werbung, durch kommunikatives Framing und Psychosen (das können Euphorien, etwa bei Rockkonzerten, sogenannten Motivationstrainern oder Fußballspielen, oder Angstpsychosen, wie im Falle kollektiver Feindbilder, Marktszenarien oder der Coronabedrohung sein). Sie werden professionell ausgelöst und betrieben, um große Menschengruppen in bestimmte Richtungen gefügig zu machen. Auch das läuft immer.

Obwohl Manipulation auf den unterschiedlichen Ebenen quasi einen Normalzustand des Miteinander darstellt, wird sie fast ausschließlich negativ empfunden und eingestuft. Das liegt daran, dass wir durch Manipulation dazu gebracht werden, Dinge zu denken und zu tun, die wir eigentlich nicht wollen – und gleichermaßen auch andere dazu zu bringen. Manipulation ist "gefühlt" verwerflich – aber trotzdem an der Tagesordnung!


In einem besonderen Dilemma stecken Führungskräfte bei diesem Thema. Es wäre einfach, wenn Führung nach dem Schema "Anweisung - Ausführung" liefe. Das wäre dann im eigentlichen Sinne keine Manipulation. So direkt und einfach läuft es aber nicht. Führungskräfte müssen stattdessen ihre Mitarbeiter so beeinflussen, dass sie sich engagieren und mit Herzblut und voller intrinsischer Motivation Höchstleistungen und Innovationen erbringen. Und das ist Manipulation. Sie wird ethisch fragwürdig, wenn mindestens eines der folgenden zwei Kriterien dabei eintritt:


Die Beeinflussung läuft verdeckt, das heißt die Mitarbeiter bemerken weder Ziel und Absicht noch Wirkungsweise der Führungsinterventionen nicht. Die Beeinflussung führt zu negativen Folgen für die Mitarbeiter, sei es finanziell, gesundheitlich oder mental.


Damit haben wir die beiden wesentlichen Ansatzpunkte, um Manipulation ethisch vertretbar zu machen. Alle Führungsinterventionen müssen offen und transparent erfolgen. Die Führungskraft muss über ihre Ziele und deren Sinn und Zweck informieren, das Vorgehen im Detail erläutern und begründen. Damit wirbt sie für Einsicht und Verständnis und nimmt ihrem Vorgehen den Stachel ethisch fragwürdiger Manipulation. Noch wirkungsvoller ist es, wenn die Führungskraft sich um Verständnis der Ziele und Anliegen der Mitarbeiter und deren Sinnzusammenhang mit den Unternehmenszielen bemüht. Ebenso wichtig ist eine saubere und gemeinsam vollzogene Folgenabschätzung für die Beteiligten, denn die meisten Maßnahmen, die von Führungskräften in Gang gesetzt werden, bieten für die Beteiligten neben Vorteilen auch Nachteile. Mitunter sind davon einzelne Beschäftigtengruppen besonders betroffen, wenn es beispielsweise um Rationalisierungsmaßnahmen geht. Auch hier sind Offenheit und Transparenz – und zwar von Anfang an – Merkmale guter Führung. Sollten Nachteile für einzelne Beschäftigte absehbar sein, müssen Interessenausgleiche vereinbart werden.

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