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Was bedeuten die Werte des Agilen Manifests für erfolgreiche Führung außerhalb der Softwareentwicklung?

Stefanie Puckett

07.02.2019 ·  Das Agile Manifest hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Doch auch jenseits der Bits und Bytes hat das Thema Agilität die Unternehmen erobert. Aber welche Ansätzte lassen sich aus der Softwareentwicklung in andere Branchen übertragen?

Stefanie Puckett

Dr. Stefanie Puckett ist Diplom-Psychologin mit langjähriger internationaler Erfahrung in den Bereichen Unternehmensberatung, Assessment und Talent Management. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit der Person beginnt und nur dann nachhaltig gelingt, wenn sie an Stärken anknüpft und Entwicklung ermöglicht. Als Executive Coach unterstützt sie Führungskräfte darin, schon heute die Weichen für eine bessere Arbeitswelt zu stellen.  » http://www.metaberatung.com/

Zu verstehen und zu beschreiben, was agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung bedeutet, war das Ziel des Treffens von 17 namenhaften Vertretern unterschiedlicher agiler Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum oder Extreme Programming, die sich die Agile Alliance nennen. In 2001 entstand so das Agile Software Development Manifest (agilemanifesto.org), das den gemeinsamen Nenner agiler Arbeitsweisen definiert. Mittlerweile weltweit bekannt beschreibt es eine grundsätzliche Haltung sowie zwölf darauf aufbauende Prinzipien. Obwohl die Beteiligten Softwareentwicklung im Kopf hatten, kristallisierte sich schnell heraus, dass es eigentlich weniger um Arbeitsmethoden geht, als vielmehr um das Mindset, gute Produkte an den Kunden zu liefern, indem der Menschen im Mittelpunkt der Arbeitsprozesse steht.

Im Folgenden werden die vier Werte dargestellt und aufgezeigt, wie diese in den Arbeitsalltag jenseits der Softwareentwicklung, und auch jenseits der IT-Abteilung, in den Arbeitskontext übertragen werden können und was sie konkret für die Arbeit einer Führungskraft bedeuten.

Agiles Arbeiten hat zum Ziel, einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen, in dem Produkte optimalen Kundennutzen erzielen, indem sie schnell geliefert werden und indem mit maximaler Flexibilität auf sich verändernde Kundenbedürfnisse reagiert werden kann. Wie dies funktionieren kann wird zunächst in vier Aussagen umrissen, die nicht nur in der Softwareentwicklung Erfolge versprechen, sondern bereichsübergreifend eine gute Orientierung liefern, wie Puckett und Neubauer (2017) aufzeigen, indem sie ausarbeiten, was die Aussagen für Führungskräfte bedeuten.

1.     Menschen und Interaktion sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Wenn es darum geht, ein neues Produkt zu entwickeln und zu liefern, einen neuen Prozess aufzusetzen oder einen Service anzubieten, findet sich die beste Lösung dann, wenn ein motiviertes und kompetentes Team diese für sich erarbeitet. Und zwar kreativ. Das Team entscheidet, wie sie das Ziel am besten erreichen können und steuert sich selbst. Welche Prozesse oder Tools hier hilfreich sind, bzw. wie Prozesse angepasst und Tools verwendet werden, kann im zweiten Schritt erörtert werden.

2.     Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation

Wichtig ist, Mehrwert für die Kunden zu schaffen, über Produkte die funktionieren. Alle Energie sollte daher in das Designen, Produzieren und Liefern eines Produktes fließen. Dokumentation gilt es auf ein Minimum zu reduzieren. Denn ausführliche Dokumentation in Form von Protokollen, Plänen o. ä., in der auch noch jede kleine Veränderung genauestens festgehalten werden muss, frisst Zeit.

Dokumentation ist nur dann sinnvoll, wenn sie einen Beitrag dazu leistet, Kunden besser und schneller Mehrwert liefern zu können, beispielsweise indem Produkte reproduzierbar sind oder Standards erarbeitet werden, die Abstimmung erleichtern oder andere davor bewahren, das Rad immer wieder neu erfinden zu müssen.

3.     Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen

Kunden werden frühzeitig in Entwicklungen einbezogen, man findet und optimiert gemeinsam Lösungen und reagiert flexibel auf sich verändernde Kundenbedarfe. Verträge sind notwendig, doch sollten Vertragsverhandlungen einem kooperativen Klima und einer kreativen Zusammenarbeit nicht schaden und Verträge sich möglicherweise neu ergebende Win-Wins nicht hindern.

4.     Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

Der Versuch, anhand von Anforderungen und Gegebenheiten möglichst genau und lange in die Zukunft hinaus zu planen, die noch nicht ganz klar bzw. nicht ganz vorhersehbar sind, bindet unnötig Energie. Hinzu kommt dann der Aufwand von Planänderungen. Flexibel reagieren statt Pläne befolgen hilft, Wettbewerbsvorteile zu sichern und verhindert am Ende Lösungen (nach Plan) erarbeitet zu haben, die bereits überholt oder gar nicht mehr benötigt sind.

Planen ist gut, aber nur soweit nötig. So lange man ein Ziel vor Augen behält, reicht es aus, den jeweils nächsten Schritt zu planen. So kann man bei der Planung des zweiten Schrittes die dann aktuellen Begebenheiten einbeziehen sowie mögliche Erfahrungen, die der erste Schritt brachte. Nur so navigiert man erfolgreich durch zunehmende Schnelllebigkeit Komplexität.

 

 

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