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Motivation in gesättigten Umgebungen

Dr. Stefan Fourier

12.11.2020 ·  Im klassichen Management wird Motivation durch materielle Anreize geschaffen. Das funktioniert allerdings nur bishin zu einer gewissen Wohlstandssättigung. Selbst darüber gewährte Insentives und Statussymbole können den erhofften Motivationsschub nicht auslösen. Doch es gibt eine Möglichkeit selbst in gesättigten Umgebungen Motivaion auszulösen.

Dr. Stefan Fourier

Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgreicher Business Consultant, Manager und Unternehmer. Aus seinen Erfahrungen entwickelte er praxistaugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen – Humanagement. Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren, pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor, Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein letztes Buch „Schlau statt perfekt“ ist 2015 erschienen, wurde in der Fachpresse gelobt und hat viele Leser inspiriert. » http://www.fourier.de

Das ging eine Weile gut, bis es zu viel wurde und wir es heute verbreitet mit demotivierten, bestenfalls mäßig engagierten Belegschaften zu tun haben. In kühlen Umgebungen mag das genügen, aber die werden seltener. In heißen Umgebungen brauchen Unternehmen mehr Engagement, mehr Begeisterung, mehr Kreativität, Risikobereitschaft – kurz: mehr Motivation, oder besser: eine andere Motivation.

Menschliche Aktivität wird durch zweierlei ausgelöst, Defizite und die Aussicht auf Gewinn. Menschen bewegen sich entweder, weil sie eine unangenehme Situation überwinden oder nicht in sie hineingeraten wollen, oder sie werden aktiv, weil sie etwas Erstrebenswertes, etwas für sie Sinnvolles erreichen wollen. Darauf bauen alle Motivationskonzepte auf. Daran ist grundsätzlich nichts Schlechtes, denn sie folgen der menschlichen Natur. Ob aus den Handlungen auf die eine oder andere Weise motivierter Menschen immer etwas Gutes entsteht, das ist eine andere Frage.

Für die Intensität, die Leidenschaft und Hingabe, mit der Menschen einer Sache nachgehen, ist es jedoch entscheidend, ob sie handeln, weil sie müssen, oder ob sie handeln, weil sie wollen – beziehungsweise weil sie glauben zu wollen. Im ersten Fall sind sie extrinsisch, durch Geld, Sicherheit, Ruhm oder Macht motiviert. Dagegen übernehmen intrinsisch motivierte Menschen Aufgaben um ihrer selbst willen, weil es ihnen Freude und Erfüllung bringt, weil sie es wollen. Wollen hat eine stark emotionale Komponente. Warum wir etwas wollen ist oft nicht klar ableitbar. Oft lautet die Antwort auf eine entsprechende Nachfrage »Weil es mir Spaß macht!«.

Für Unternehmen in kühler Umgebung ist der Müssen-Modus verbreitet und ausreichend. Für Unternehmen in heißer Umgebung gewinnt jedoch der Wollen-Modus ausschlaggebende Bedeutung, weil Menschen, die in diesem Modus arbeiten, deutlich kreativer, engagierter, mutiger und verantwortlicher sind. Sie haben das Gefühl, frei und selbstbestimmt ihrer Arbeit nachzugehen, empfinden diese deshalb nicht als Last, sondern als Erfüllung ihres Lebenszwecks. »Sie sind voller Feuer, ihre Augen glänzen«. Aus dieser inneren Haltung und Befindlichkeit heraus arbeiten sie nicht unbedingt mehr, aber besser. Sie erzeugen Ergebnisse, die innovativer, kühner, ausgereifter und qualitativ überlegen sind, und das meist noch in kürzerer Zeit. Ein Unternehmen im Wollen-Modus kann seine Umgebung, seine Märkte und die Wettbewerber überraschen.

Es geht nun darum, die in jedem Menschen angelegte intrinsische Motivation freizusetzen und zu pflegen. Im Unternehmen, zumindest in den innovative Hochleistung erzeugenden Bereichen, sollten möglichst viele Menschen möglichst überwiegend im Wollen-Modus sein.

Der Schlüssel, Menschen und ganze Gruppen in diesen Wollen-Modus zu bringen, ist Freiheit! Das beginnt bereits damit, jedem Menschen die Freiheit zu lassen für das, was er will. Wir können niemandem vorschreiben, was er wollen muss. Jeder hat zunächst die Freiheit eines eigenen, ganz persönlichen Wollens. Ob wir ihn dann gewähren lassen können, steht auf einem anderen Blatt, denn manches Wollen schadet anderen und muss nicht zugelassen werden.

Führungskunst besteht darin, die Bedingungen zu schaffen, dass das Wollen der Einzelnen zutage tritt und sich möglichst weit entfalten kann. Im Idealfall stimmt das Wollen der Mitarbeiter mit dem überein, was die Firma braucht. Das tritt natürlich nicht immer ein, sondern in der Realität eines Unternehmens und für jeden Einzelnen stellt sich immer eine Balance zwischen Müssen-Modus und Wollen-Modus ein. Wir erledigen stets einen bestimmten Anteil an Arbeiten, weil das eben nun mal gemacht werden muss, weil wir es tun müssen. Anderes hingegen tun wir ausgesprochen gern, eben weil wir es wollen.

In der Arbeitswelt geht es dabei häufig um das Gefühl von Freiheit, das entsteht, wenn eine Aufgabe nicht alternativlos vorgegeben, sondern durch die Frage nach der besten gemeinsamen Herangehensweise zur Lösung eines bestehenden Problems zur Verhandlungssache wird. Auch die Frage, wer sich an einer Aufgabe beteiligen möchte (Lustprinzip), erzeugt das Gefühl von Freiheit.

Eine solche Verhandlungskultur kann nur in einem Umfeld gut entwickelter sozio-systemischer Erfolgsfaktoren gedeihen. Sie bilden Rahmen und Grundlage für Freisetzung und Pflege von Motivation.

Noch ein weiteres wichtiges Detail findet sich im Bild des Motivationsmodells. In Unternehmen macht der Wollen-Modus nur Sinn, wenn Freiheit mit Verantwortung kombiniert wird. Es geht bei aller individuellen Freiheit stets um die Verantwortung für das Ganze, für das Unternehmen. Überwiegend oder ausschließlich auf die Befriedigung individueller Bedürfnisse ausgerichtete Motivation kann in kühler Umgebung erfolgreich machen. Die Komplexität der Herausforderungen in heißen Umgebungen verlangt ein hoch entwickeltes Maß an Kooperation und Gemeinsamkeit.

Bei diesen Überlegungen gibt es noch einen weiteren Aspekt, Stichwort: egoistischer Altruismus. Der Einzelne sollte verstehen, dass er nur in Gemeinschaft in der Lage ist, seine individuellen Bedürfnisse zu erfüllen, von den materiellen Grundbedürfnissen über Selbstbestätigung bis Glück. Aufgabe von Führung ist es, diesen Zusammenhang immer wieder deutlich zu machen und dadurch Sinn für Gemeinsamkeit zu entwickeln. Wir können den Menschen sehr konkret zeigen, dass sie allein nur wenig ausrichten, gemeinsam mit anderen jedoch Berge versetzen, letztlich nicht zur zum Nutzen des Ganzen, sondern zum eigenen Nutzen. Wir können den Zusammenhang herstellen zwischen den Wünschen und Bedürfnissen des Einzelnen und dem, was für das Unternehmen, für das Team nötig ist. Auf diese Weise arbeiten die Führungskräfte am und mit dem sozio-systemischen Erfolgsfaktor Sinn.

  • Intrinsische Motivation, wie sie Unternehmen in heißer Umgebung benötigen, entsteht nicht durch Gehaltserhöhungen, Boni und Incentives – auf diesem Gebiet müssen selbstverständlich gute Bedingungen und Fairness herrschen.

  • Das Motivationsmodell zeigt uns, worauf es im Unternehmen und bei der Arbeit mit Menschen wirklich ankommt und wie wir intrinsische Motivation stärken können. Wir kombinieren Freiheit mit Verantwortung, um eine gute Balance zwischen dem Wollen-Modus und dem Müssen-Modus herzustellen.

  • Der Schlüssel für einen hohen Anteil an Wollen-Modus ist der sozio-systemische Erfolgsfaktor SINN. Führungskräfte müssen eine wirkungsvolle Sinnarbeit leisten. Daneben geht es um die Gestaltung von Bedingungen und Regeln im Unternehmen oder im Team, die Freude an der Arbeit fördern, Erfolgserlebnisse organisieren und würdigen, einen gesunden Wettbewerbssinn ansprechen und das Gefühl von Freiwilligkeit herstellen.

  • Bei der Herstellung von Motivation oder eines motivationsfördernden Klimas im Unternehmen geht es nicht primär um Wohlfühlen, sondern um das Erzeugen einer maximalen Sinn- und Nutzenübereinstimmung zwischen dem individuellen und höchst vielfältigen Wollen der Mitarbeiter und Führungskräfte einerseits und den Erfordernissen des Unternehmens andererseits. Das wird beileibe nicht immer hundertprozentig gelingen, aber allemal öfter, als es heute vielfach anzutreffen ist.

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