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Kooperation statt Konflikt

Carolin Wolf

20.05.2020 ·  Fragestellungen werden immer komplexer. Gerade die aktuelle Coronadiskussion offenbart ein grundlegendes Problem: Wissenschaftliche Disziplinen beanspruchen für sich gekapselt die Deutungshoheit. Eine Kooperation über die Tellerränder hinaus scheint es nicht zu geben. Doch gerade komplexe Probleme brauchen gemeinsames Denken. Carolin Wolf illustriert die Voraussetzungen für eine kooperative Problemlösung.

Carolin Wolf

Carolin Wolf ist seit 2001 Geschäftsführerin von Wolf&Oberkötter Personal- und Organisationsentwicklung, mit den Schwerpunkten des betrieblichen Gesundheitsmanagements, dem Begleiten und Gestalten von Veränderungsprozessen sowie der Konfliktklärung. Die Diplom-Psychologin ist als hypnosystemische Beraterin und Effectuation-Expertin in den unterschiedlichsten Kontexten tätig.  » http://wolf-oberkoetter.de/

Gemeinsames Denken braucht Kooperation. Wie kann Kooperation gut gelingen in einem Umfeld mit vergangenen oder gegenwärtigen Konflikten? Wenn wir genau hinschauen, gibt es keine Teams ohne Konflikte. Konflikte gehören zu Teams ebenso dazu wie Stolpern zum Gehen. Schwierig wird es dann, wenn die einzelnen Konfliktsituationen wie Sammeltassen in der Vitrine aufgereiht und in regelmäßigen Abständen abgestaubt werden. Solch ein Umgang mit Konflikten macht sprachlos und oft auch hilflos, was wiederum das gemeinsame Denken be- oder sogar verhindert.

Kennen Sie aus der Gärtnersprache das Wort »Zeigerpflanzen«, auch Indikatorpflanzen genannt? Acker-Schachtelhalm ist zum Beispiel eine Zeigerpflanze für verdichteten Boden. Finden Sie in Ihrem Garten Acker-Schachtelhalm, ist das ein Anzeichen, dass Ihr Boden Lockerung und gegebenenfalls sogar das Einarbeiten von Sand braucht. Konflikte sind unsere Zeigerpflanzen für nicht ausreichend berücksichtigte Bedürfnisse der Beteiligten. Dies kann sowohl intra- als auch interpersonell sein. Ähnlich wie bei körperlichen Symptomen ist in dem jeweiligen Moment das Auftauchen der Konflikte nicht gerade etwas, worüber wir im ersten Moment sehr erfreut sind. Letztendlich ist jeder Konflikt ein Anzeiger dafür, dass es so, wie es jetzt gerade läuft, nicht stimmig ist. Es kommen Bedürfnisse zu kurz; es werden Grundwerte verletzt. Sprich, jeder Konflikt ist letztendlich ein Anlass, innezuhalten und neu zu justieren.

Was sind nun Wege und Möglichkeiten, die ein gemeinsames Nachdenken auch in konfliktbehafteten Teams ermöglichen?

Ein Türöffner in diesem Zusammenhang ist der Blick auf das übergeordnete gemeinsame Ziel bei bleibenden Unterschieden. Auch das ist eine Kernidee des hypnosystemischen Ansatzes nach Gunther Schmidt. Konkret bedeutet dieser Satz, das übergeordnete Ziel bei Akzeptanz der Unterschiede im Blick zu haben und sich davon zu verabschieden, dass es einen irgendwie gearteten Weg X geben kann, der es mir ermöglicht, dass mein Gegenüber endlich »einsieht«, dass ich recht habe. Letzteres ist zwar ein nachvollziehbarer Wunsch, wenn wir allerdings auf unsere vergangenen oder gegenwärtigen Konfliktsituationen schauen, dann ist dies eher eine sehr seltene Ausnahme als die Regel.

»Man kann nicht beides, recht haben und geliebt werden – man muss sich für eins entscheiden.« In Anlehnung an Marshall B. Rosenberg

Wie geht man nun mit Konfliktsituationen um, wohl wissend, dass die Herausforderungen der VUKA-Welt Kooperation benötigen? Konfliktsituationen sind dadurch geprägt, dass von jetzt auf gleich unsere entwicklungsgeschichtlich älteren Hirnareale das Steuer in die Hand nehmen und im Gehirn für die Ausschüttung eines zu den Modi Kampf und Flucht passenden Hormoncocktails gesorgt wird, der Auswirkungen auf unseren gesamten Körper hat. So beschleunigt sich unser Puls, der Blutdruck steigt, aber auch die Atmung und Durchblutung verändern sich. Alles sehr sinnvolle Prozesse, ohne die wir als Menschheit gar nicht im 21. Jahrhundert angekommen wären. Ist einmal dieser Prozess gestartet – und das geschieht übrigens blitzschnell –, verändert sich auch unsere Wahrnehmung und im Weiteren unser Denken. Unsere Wahrnehmung bekommt den uns allen nicht unbekannten Tunnelblick und unser Denken ist im erlebten Konflikt deutlich enger und rigider als in anderen Situationen. Und da es keine neutrale, objektive Wahrnehmung bei uns Menschen gibt – und deshalb von Gunther Schmidt (2011) auch Wahrgebung genannt –, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Wahrnehmung uns mit weiteren konfliktverstärkenden Inputs versorgt.

Wann immer es irgend möglich ist, empfehle ich einen sogenannten Settingwechsel. Im Sinne eines Time-outs schaffen Sie sich damit Möglichkeiten, sich aus der eskalierenden Situation zu nehmen, kurz zu unterbrechen und vor allem die gegebenenfalls vorhandene innere Erstarrung wieder aufzulösen. Hier ist jegliche Form der Unterbrechung hilfreich, vom Trinken eines Schlucks Wassers, Öffnen eines Fensters bis hin zum Vertagen auf einen späteren Zeitpunkt. Immer wohl wissend, dass es eine Seite in mir gibt (siehe hierzu auch Kapitel 4.1), die momentan im Konfliktmodus ist, eine andere Seite aber gegebenenfalls den hilfreichen Blick auf die Auswirkungen weiterer Eskalationen haben kann. An dieser Stelle möchte ich betonen, dass es mir nicht darum geht, Eskalationen grundsätzlich zu vermeiden. Wie in Kapitel 5 geschrieben, gehören Konflikte und somit auch Eskalationen durchaus zu unserem Alltag. Im Sinne von Storch und Tschacher (2014) muss mitunter auch mal eine Pizza geworfen werden, wohl wissend, dass es anschließend etwas aufzuräumen gibt.

Die Überschrift, Kooperation statt Konflikt, beschreibt die Tatsache, dass gemeinsames Denken in einer wahrgenommenen Kooperation deutlich besser gelingt als in einer wahrgenommenen Konfliktsituation. Ein Weg, die Kooperationsfähigkeit einer Gruppe zu erhöhen, ist das von Otto Scharmer im Rahmen seines Vortrags Bewusstseinsbasierte Systemveränderung (gehalten am 14. Juni 2019 in Bochum) beschriebene Investieren in die Bodenqualität.

Ein Investieren in die Bodenqualität über das Investieren in die zunächst nicht sichtbaren Bereiche, Haltung und Qualität der Beziehungen, die Eintrittskarte für gemeinsames Denken und Handeln ist. Anders ausgedrückt: Investiere ich Zeit und Energie in die Verbesserung der Qualität der Beziehungen der beteiligten Personen, ermögliche ich eine Bereitschaft, einander zuzuhören, sich aufeinander einzuschwingen und vor allem die Bereitschaft, mit meinen eigenen Gedanken auf den Gedankenspuren meines Gegenübers zu wandern. Umso mehr kann ich in der Folge hierüber wirklich Neues entstehen lassen.

Damit dies möglich wird, braucht es im Konflikterleben immer wieder Wege, die anstelle der Eskalation und Verhärtung den Pfad der Kooperation einschlagen, damit alle Beteiligten einen guten, sinnvollen nächsten Schritt gehen können.

Wichtig ist das Sichten der Leitplanken und eine Klarheit, welche Punkte veränderbar und somit verhandelbar sind und welche Punkte in Abgrenzung dazu gesetzt sind, sich also außerhalb des zu gestaltenden Spielfelds befinden. Es wird bei jedem Redebeitrag gemeinsam geschaut, ob das Wofür, im Sinne von »gut und sinnvoll für den nächsten Schritt«, im Blick ist oder ob stattdessen der jeweilige Redebeitrag sich auf eine Verletzung in der Vergangenheit bezieht, die einfach noch mal benannt werden muss. Letzteres wird immer als nachvollziehbarer, verstehbarer Impuls gewertet, ohne jedoch diesen Faden in dem gemeinsamen Bearbeiten weiter aufzunehmen. Die Eintrittskarte für das gemeinsame Verfolgen eingebrachter Themen ist das benennbare Wofür beziehungsweise die gemeinsam formulierten übergeordneten Ziele.

Das regelmäßige Innehalten im Sinne von Act and Reflect und die damit verbundene Standortbestimmung ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor. Das gemeinsame Einnehmen der Metaperspektive, auch Helikopterperspektive genannt, ermöglicht allen Beteiligten, für sich wahrzunehmen, ob das Was und das Wie noch in ihrem Sinne ist. Anders formuliert: Reden wir gerade über die Themen, die für mich wichtig sind und der zukünftigen Kooperation dienen? Und ist die Art und Weise, also das Wie, für mich nach wie vor noch stimmig? Je nach Ergebnis heißt es weiter so wie bisher oder es bedarf einer Veränderung, die wiederum mit der gesamten Gruppe ausgehandelt wird. Aus der Helikopterperspektive betrachtet die Gruppe dabei auch all die Dinge, die gut und stimmig sind.

Bei allen Fortschritten wäre es aber fatal, die Ehrenrunden zu vergessen. Gunther Schmidt (2010) verwendet in seiner Arbeit den Begriff »Ehrenrunden« für Situationen, die als Rückfall in alte Verhaltensmuster erlebt werden. Der Begriff impliziert, dass es sich nach wie vor um eine Lernsituation handelt und in der Auswertung der Ehrenrunde neue Erkenntnisse für den nächsten Schritt gewonnen werden können. Verwende ich hingegen den Begriff »Rückfall« ist die Bewertung als Scheitern impliziert. Ehrenrunden zu würdigen stärkt den Atem vor allem für große Veränderungsvorhaben, sowohl für Einzelne als auch für Teams. Ehrenrunden sind unter anderem auch als Ausdruck von zu respektierenden Loyalitäten zu verstehen, die uns unter Umständen nicht immer bewusst sind. So kann es gut sein, dass wir ein verabredetes Verhalten nicht umsetzen, weil dieses Verhalten zu einem weiteren uns auch wichtigem Grundwert oder aber zu einem Glaubenssatz aus der Kindheit nicht stimmig ist. Es kann aber auch Ausdruck von Loyalität zu einer anderen Person sein. Ehrenrunden bieten uns die Möglichkeit, Loyalitäten in den Blick zu nehmen und neu auszuhandeln, was im Sinne der übergeordneten Ziele der sinnvolle nächste Schritt ist. Bin ich auf Ehrenrunden vorbereitet, finde ich schneller zurück auf den beabsichtigten Kurs.

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