Der inzwischen leider zu früh verstorbene Prof. Peter Kruse hat es vor einigen Jahren einmal spitz auf den Punkt gebracht. Mit den inzwischen gern zitierten acht Regeln für den totalen Stillstand im Unternehmen hat er etwas formuliert, was vorher sich auszusprechen niemand getraut hat.
Lassen wir die Regeln hier doch noch einmal schnell Revue passieren:

Regel Nummer 1

Gruppenleiter oder Führungskräfte sollten sich entweder ganz aus der Veränderung raushalten oder versuchen, alles im Griff zu haben. „Handeln sie immer in diesen beiden Extremen!“ sagt Prof. Kruse.

Regel Nummer 2

Diskussionen über Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen sollten konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Starten sie Gerüchte und lassen sie diese durch die bestehenden Kommunikationskanäle laufen!

Regel Nummer 3

Möglichst viele Aktivitäten sollten gleichzeitig angezettelt werden. Vielfalt belebt das Chaos, die Unruhe oder auch die Orientierungslosigkeit.

Regel Nummer 4

 Es sollte ein umfassender Wettbewerb einberufen werden. Jeder ist darauf hinzuweisen, dass nur der Einsatzbereiteste überlebt. Beschäftigen sie ihre Mitarbeiter mit sich selber und lassen sie zu, dass sich Kollegen gegenseitig behindern.

Valentin Nowotny

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Regel Nummer 5

Es sollte stets ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern des Problems gesucht werden. „Wer ist wirklich schuld? Analysieren Sie bis ins Detail!“ spitzt Prof. Kruse hier zu.

Regel Nummer 6

Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn bestehender Regelungen diskutiert werden. Lassen Sie Ihre Regeln in Frieden! Bestehende Regeln erhalten den Status quo.

Regel Nummer 7

Beschlüsse sollten auf der formellen Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden. Erreichen sie offiziell ein schnelles Commitment! Dann rudern sie inoffiziell wieder zurück bzw. bringen die Gegenargumente sehr deutlich zur Sprache.

Regel Nummer 8

Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein auf der Umsetzungsebene. Maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik. Überfordern sie die Organisation oder das Team mit immer neuen Vorschlägen und Umsetzungsaufgaben zur Veränderung.