Warum Unternehmen scheitern

Die Erfahrung zeigt, dass die Zeitspanne der erfolgreichen Tätigkeit von Unternehmen oft endlich ist. Zwar gibt es sehr viele Unternehmen die auf 50 und mehr Jahre Geschäftstätigkeit zurückblicken. Doch die Anzahl an Unternehmen — gleich welcher Größe — die bereits seit 100 Jahren oder länger bestehen ist bereits deutlich geringer. Vermutlich wird eine Darstellung der Unternehmen nach Alter eine ähnliche Struktur aufweisen wie eine typische Bevölkerungspyramide (ohne die aktuellen Überalterungserscheinungen in vielen Ländern).

Zur Erklärung dieses Phänomens mag man argumentieren, dass die Bevölkerungszahlen in den meisten entwickelten Ländern vor 100 Jahren niedriger waren und dass demzufolge vermutlich damals weniger Unternehmen gegründet wurden als in jüngerer Zeit. Vielleicht hat auch eine Rolle gespielt, dass Managementmethoden und -ausbildung seinerzeit nicht so entwickelt waren wie heute. Dies hat allerdings alle Unternehmen in gleichem Maße betroffen, so dass damals wie heute in Bezug auf den Einfluss guten oder schlechten Managements so etwas wie Chancengleichheit bestanden haben dürfte.

Die folgenden Ausführungen über die spezifischen Probleme alternder Unternehmen sind als grundsätzliche Beobachtungen im Sinne einer Trendaussage zu verstehen. Sie schließen keinesfalls aus, dass sich Unternehmen auch völlig abweichend entwickeln.

Nach Einschätzung der Autorin liegt ein wesentlicher Grund, warum es relativ wenig sehr alte Unternehmen gibt darin, dass auch Unternehmen einen Lebenszyklus und somit eine begrenzte zeitliche Existenz haben. Geht man davon aus, dass die Mehrzahl der Unternehmen einen endlichen Lebenszyklus haben, sind zunächst die Ausprägungen für das Ende von Unternehmensexistenzen zu betrachten:

• Der klassische Fall des unfreiwilligen Ausscheidens aus dem Markt sind wirtschaftliche Probleme, die letztlich bei Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung eine Fortsetzung der Geschäftstätigkeit unmöglich machen.
• Seltener werden Unternehmen von den Eigentümern ohne wirtschaftlichen Zwang aufgelöst und liquidiert. Dies ist häufig bei Zweckgesellschaften der Fall, welche von Beginn an nur für ein konkretes endliches Vorhaben gegründet wurden, zum Beispiel Immobilienentwicklungsprojekte.
• Häufig gehen Unternehmen in anderen Unternehmen auf und bestehen daher in ihrer bisherigen Form nicht weiter. Typische Formen sind:
  1. Aufspaltung in mehrere rechtlich und wirtschaftlich selbständige Einheiten die unabhängig voneinander weiter entwickelt werden. Dies ist häufig bei regional oder nach Produkten stark diversifizierten Unternehmen der Fall, wenn die einzelnen Geschäftsfelder wenig Synergien aufweisen.
  2. Verschmelzung mit anderen Unternehmen. Dadurch entsteht eine neue Einheit, die allerdings auf ältere Wurzeln aufbaut. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist der Zusammenschluss von Rhone-Poulenc S.A. und Hoechst AG zur Aventis S.A. ¹
  3. Übernahme durch ein anderes Unternehmen mit anschließender Integration: Sofern sämtliche Funktionen und Systeme des Unternehmens unauflösbar in die übernehmende Einheit integriert werden, geht das übernommene Unternehmen faktisch selbst dann unter, wenn die rechtliche Hülle und/oder die Marke aus be-stimmten Gründen noch weiter bestehen.
  Alle drei Formen des Aufgehens eines Unternehmens in einer anderen Einheit haben ihre Ursache letztlich in der einen oder anderen Form darin, dass Eigentümer oder Markt einen Mehrwert in der Neuordnung der bestehenden Organisation sehen. Das Ganze ist in diesen Fällen weniger wert als die Summe seiner Teile.

Es erscheint also nicht einfach, ein Unternehmen über lange Zeiträume hin so zu betreiben, dass seine Fortführung für alle Beteiligten die bevorzugte Strategie ist. Es ist viel darüber geschrieben und geforscht worden, was Unternehmen vom Erfolgskurs abbringt. Im Allgemeinen lässt sich das Scheitern von Unternehmen auf folgende Ursachen zurückführen:

Ein häufiger Auslöser sind Managementfehler. Durch Fehlentscheidungen bei der Führung und Steuerung kann zweifelsohne jedes — auch junge — Unternehmen zum scheitern gebracht werden. Auch wenn es im Sektor der Großunternehmen zahlreiche medienwirksame und ausführlich diskutierte Beispiele für Managementfehler gibt, dürften diese noch häufiger in kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen sein. Dies beginnt zum Beispiel mit krassen Fehleinschätzungen zu Marktpotenzialen, Standortattraktivität usw. im Fall von Neugründungen und setzt sich in kaufmännischen Schwächen fort. Führt man sich die aktuellen Beispiele für unzureichende Unternehmensführung vor Augen, widerlegt sich auch die eingangs aufgestellte Hypothese, dass früher mehr Unternehmen durch mangelnde Managementfähigkeiten gescheitert sind.

Ein weiterer Wendepunkt in der Entwicklung eines Unternehmens sind Probleme in der Gestaltung des Wachstums. Jegliches Wachstum stellt eine Organisation früher oder später unter Druck, ihre Systeme, Prozesse und Funktionsweisen der neuen Größe anzupassen. Larry E. Greiner beschreibt die damit verbundenen Probleme in seinem Modell der fünf Wachstumsphasen, welche jeweils zu eine bestimmten Art der Krise führen:

Darüber hinaus haben Unternehmen oft Probleme, sich auf veränderte oder dynamische Umweltbedingungen einzustellen. Es bedarf wohl keiner weiteren Beispiele, wie verspätete oder falsche Reaktionen auf die verschiedensten Veränderungen (Kundenverhalten, Wettbewerbsmechanismen, Produktentwicklungen etc.) Unternehmen in existenzbedrohende Krisen führen können.

Gerade der letztgenannten Punkt — mangelnde Anpassungsfähigkeit an veränderte Anforderungen des Umfeldes — ist besonders häufig bei älteren Unternehmen anzutreffen. Dabei muss nicht notwendig die Größe das Problem verstärken. Viele kleinere und handwerklich geprägte Betriebe weisen oft über Jahrzehnte kein nennenswertes Wachstum auf.

Unternehmen in den ersten Jahren ihres Bestehens und in Phasen dynamischen Wachstums sind oft auch "geistig flexibler": Ein großer Anteil des Managements und der Belegschaft haben noch vor kurzem Erfahrungen in anderen Unternehmen oder Branchen gesammelt. Durch die kürzere Bindung an die Gegebenheiten des Unternehmens sind sie eher bereit und auch in der Lage, Bestehendes in Frage zu stellen und zu Gunsten einer besseren Lösung aufzugeben. Solche Unternehmen haben noch sehr frische Erfahrungen wie es ist, sich seine Marktposition zu erkämpfen. Sie sind es gewohnt, schnell Entscheidungen zu treffen und akzeptieren auch größere Veränderungen. Häufig sind die Systeme und Prozesse noch so einfach, dass sie leicht modifiziert und an neue Gegebenheiten angepasst werden können. Gerade jüngere Unternehmen haben oft noch keine gesicherte Marktposition oder haben diese erst vor kurzem auf Kosten eines vielleicht etablierten Wettbewerbers erlangt. Dadurch sind sie sich eher ihrer Angreifbarkeit bewusst und beobachten entsprechend sensitiv ihre eigene Entwicklung im Zusammenhang mit ihrem Umfeld.

Ältere Unternehmen dagegen sind durch andere Eigenschaften gekennzeichnet. Sie haben häufig im Laufe der Jahre eine sehr starke Kultur entwickelt und auch schon so manche Krise überstanden. Sie haben einen höheren Anteil langjähriger Mitarbeiter. Bei aller Bedeutung für Kontinuität und Erfahrungsschatz erschwert dies doch den Blick nach außen. Dies kann leicht zu einer gefährlichen Überschätzung der eigenen Stärke führen. Der berechtigte Stolz auf die Erfolge und die jahrzehntelange Pflege der Wurzeln dieses Erfolges versperren häufig den objektiven Blick auf notwendige Veränderungen. Typische Anzeichen dafür sind das "Not invented here"- oder "Das haben wir schon immer so gemacht"-Syndrom. Auch bildet sich in Unternehmen im Laufe der Jahre häufig eine Art gemeinsames Verständnis vom Geschäftsmodell und dem Marktumfeld. Dieses Selbstbild kann so stark werden, dass jegliche Veränderungen im Umfeld wie selbstverständlich in die gemeinsame Sichtweise "eingepasst" werden und Warnsignale so nicht erkannt werden können.

Zwischen den Bereichen sind oft starke Abgrenzungen entstanden, die die Verständigung erschweren. Die Betriebswirte im Controlling oder Marketing mögen beispielsweise die Signale erkennen. Die Ingenieure dagegen, deren Kreativität das Unternehmen groß gemacht hat, sind weiterhin fest davon überzeugt, allein durch ihre Fähigkeit zur Entwicklung immer besserer Produkte die Zukunft des Unternehmens sichern zu können. Hinzu kommt, dass sich über die Jahre häufig komplexe und relativ stabile Systeme herausgebildet haben. Jeder der einmal versucht hat, ein neues Geschäftsfeld in ein vorhandenes SAP-System zu integrieren weiß, welche Probleme die Veränderung solcher Systeme aufwerfen kann. Weitere Beispiele sind spezialisierte Fertigungsanlagen, langjährige Kunden- und Lieferantenbeziehungen, auf Lexikonstärke angewachsene Organisationshandbücher oder auch starke informelle Netzwerke zwischen den Mitarbeitern.

So sind ältere Unternehmen viel stärker als jüngere geneigt, bestehendes und bewährtes fortzuführen. Bei Anzeichen von Problemen wird die Lösung eher in der Optimierung und Intensivierung der bisherigen Erfolgsbasis gesucht. Jüngere Unternehmen sind weit eher geneigt ihre bisherige Herangehensweise in Frage zu stellen.

Natürlich wird eine solche Situation nicht automatisch und auf direktem Wege zum Scheitern des Unternehmens führen, sobald ein gewisses Alter erreicht ist. Vielen Unternehmen gelingt es sehr erfolgreich und auch mehrfach, sich zu revitalisieren. Ein bewährter Weg, gar nicht erst in solche Degenerationserscheinungen hineinzugeraten ist, Schlüsselpositionen im Management und in den Fachbereichen gezielt neu zu besetzen. Abhängig von der konkreten Situation des Unternehmens ist es dabei von entscheidender Bedeutung, den richtigen Mix zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern, altgedienten Insidern und neuen Köpfen von außen zu finden.

Auch Unternehmenskrisen können erfolgreich überwunden werden und dabei das Unternehmen verjüngen. Mit Blick auf die oben beschriebenen bewussten und unbewussten Widerstände bedarf es oft einer ernsthaften Krise, um die erforderlichen größeren Veränderungen durchzusetzen und auch die Akzeptanz dafür zu schaffen.

Dennoch bleiben bei aller Erneuerung häufig Überreste der alten Systeme, Strukturen, Prozesse und Denkweisen zurück, die weiterhin ihre Wirkung entfalten. Auch vertragen Unternehmen in der Regel nur eine begrenzte Anzahl und Frequenz solcher Erneuerungsprozesse:

• Zu häufige Wechsel im Management erlauben den Führungskräften und der Organisation gar nicht, sich genügend aufeinander einzustellen und so die nötige Effizienz zu erlangen.
• Größere Veränderungen binden meist erhebliche personelle und finanzielle Ressourcen im Unternehmen. Es besteht die Gefahr, dass die Organisation sich mehr mit sich und ihrer Veränderung beschäftigt, als mit dem Markt und den Kunden.
• Wesentliche Systeme wie zum Beispiel Controlling oder IT können oft nicht grundlegend gewandelt werden. Sie werden dann nur angepasst und modifiziert. Im Vergleich mit einem speziell für die neue Situation entwickelten System sind sie suboptimal. Nach mehreren Veränderungsprozessen können so kaum noch beherrschbare "Flickwerke" mit allen entsprechenden Nachteilen entstehen.
• Zu häufige Veränderungsprozesse führen oft zu Widerständen bei den Mitarbeitern. Sie können in Abstumpfung und Unzufriedenheit bis hin zum Verlust wichtiger Mitarbeiter resultieren.
• Im Eifer der aufeinander folgenden Veränderungen kann das Unternehmen leicht seine "Identität" verlieren. Die alte hinderliche Kultur wurde vielleicht zerschlagen, doch der gezielte Aufbau einer neuen Kultur erfordert Zeit. Bis dahin fehlt eine wichtige Orientierungsgröße. Gerade häufige Umstrukturierungen können auch die positiven Aspekte informeller Netzwerke zerstören. Nachdem die Fach- und Führungskräfte auf allen Ebenen sich zum wiederholten Male auf neuen Positionen wieder gefunden haben, ist es für sie oft sehr schwer, die Grenzen und Schnittstellen ihres Aufgabengebietes zu verstehen und wichtige Ansprechpartner zu identifizieren. Die interne Kommunikation und der Wissensaustausch können darunter ganz erheblich leiden.
• Das Unternehmen kann sich regelrecht daran gewöhnen, dass mit einer gewissen Frequenz eine mehr oder weniger große Anpassung an eine neue Situation erforderlich ist. Einige Unternehmen entwickeln diese Anpassungsfähigkeit sogar zu einem ihrer wesentlichen Erfolgsfaktoren. Doch sofern gerade die erfolgreiche Anpassung stets nur eine Reaktion ist, verliert das Unternehmen leicht den Blick für gezielte Aktionen, die das Umfeld verändern und ihm so einen Vorteil verschaffen.

Unter diesen Gesichtspunkten erkaufen sich Unternehmen mit einer Erneuerungsinitiative eigentlich nur Zeit, um ihren Alterungsprozess und damit die nächsten Probleme hinauszuzögern. Selbstverständlich kann es sich bei dieser Zeit auch um Dekaden oder gar Jahrhunderte handeln. Der häufig zu beobachtende Wechsel zwischen Krisen und Auf-schwungsphasen gerade in gestandenen und etablierten Unternehmen ist demnach nicht nur auf die stärkeren Dynamik im Unternehmensumfeld zurückzuführen. Viele Unternehmen verlieren aus den dargelegten Gründen im Laufe der Zeit zunehmend ihre Fähigkeit, sich effizient und gezielt weiterzuentwickeln. In einer solchen Situation kann das beschriebenen Aufgehen des Unternehmens in einer neuen Organisation, etwa durch Aufspaltung oder Verschmelzung, die langfristig wertschaffendere Option sein.

¹Der Untergang der alten Höchst AG ist ein gutes Beispiel für die im Folgenden in diesem Artikel un-tersuchten Zusammenhänge. In der Oktoberausgabe des Magazins band eins erschien eine sehr gute Beschreibung der Entwicklungen, die zum Ende von Höchst führten: http://www.brandeins.de
Buchempfehlung: Larry E. Greiner Virginia E. Schein, Power and Organization Development: Mobi-lizing Power to Implement Change

Über die Autorin

Dagmar Recklies ist Mitbegründerin und Geschäftsführerin der Recklies Management Project GmbH. Vor Gründung der Recklies Management Project GmbH war Dagmar Recklies (Jahrgang 1969) bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC Deutsche Revision AG als Senior Consultant im Corporate Finance Bereich tätig. Dabei erwarb sie umfangreiche Erfahrungen auf den Gebieten Jahresabschlussanalyse, Erstellung und Analyse von Businessplänen und Sanierungskonzepten sowie der strategischen Unternehmensausrichtung. Sie studierte an der Universität Magdeburg Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunktfächern Bilanzen/Steuern und Rechnungswesen/Controlling (Abschluss als Diplom-Kaufmann 1993). In ihrer Diplomarbeit setzte sie sich mit der Problematik der Gewinnrealisierung im Rahmen der Bewertung von Erzeugnissen langfristiger Fertigung auseinander. 1999 und 2000 absolvierte Dagmar Recklies ein MBA-Studium am Henley Management College, Henley-on-Thames, UK. In ihrer Dissertation befasste sie sich mit Nutzen und Problemen der E-Business-Nutzung für kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland. Dagmar Recklies ist tätig als Spezialist in der Strategischen Unternehmensplanung der Allgemeine HypothekenBank Rheinboden AG, Frankfurt.