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Wie wir Erfolgsfaktoren aktivieren

Dr. Stefan Fourier

14.11.2019 ·  Klassisches Management setzt auf strategische Erfolgsfaktoren. Welche Triebkräfte dafür sorgen, dass die Menschen im Unternehmen diese Erfolgsfaktoren so anwenden, dass sie tatsächlich zum Erfolg führen findet in der Regel aber keine Beachtung. Wieso sind die Mitarbeiter und Führungskräfte des einen Unternehmens aber mutig, kreativ, verantwortungsbewusst und hochgradig engagiert ohne sich selbst zu erschöpfen? Und warum machen Mitarbeiter und Führungskräfte in einem anderen Unternehmen nur Dienst nach Vorschrift? Antworten liefert Dr. Stefan Fourier.

Dr. Stefan Fourier

Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgreicher Business Consultant, Manager und Unternehmer. Aus seinen Erfahrungen entwickelte er praxistaugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen – Humanagement. Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren, pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor, Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein letztes Buch „Schlau statt perfekt“ ist 2015 erschienen, wurde in der Fachpresse gelobt und hat viele Leser inspiriert.  » http://www.fourier.de

In kühlen Umgebungen können Herausforderungen an und in Unternehmen durch Methoden, Standards, Fachwissen, Vorgaben und Training, allgemein: durch Algorithmen bewältigt werden. In heißen Umgebungen ist das nicht ausreichend, da Algorithmen auf Berechenbarkeit beruhen, die in heißen Umgebungen schwindet. Deshalb gewinnt der Mensch besondere Bedeutung, da nur er – vielleicht infolge seiner eigenen Unberechenbarkeit – in solchen Umgebungen Lösungen finden kann. Menschen brechen Algorithmen, gehen über Grenzen, agieren paradox und gehen Risiken ein. Kurz: Menschen schaffen Überraschungen, mit denen sie den Überraschungen der VUCA-Welt (heiße Umgebung) begegnen können. Dabei geht es nicht nur um das Agieren des einzelnen Menschen, sondern um wirkungsvolle und zielführende Zusammenarbeit. Das Team, die Belegschaft mit der für die konkrete heiße Umgebung besten Kooperation, Organisation, Kommunikation und Interaktion, die neben hoher Effizienz Raum für Überraschungen lässt, gewinnt den Wettbewerb!

In kühlen Umgebungen sind Geld, Wissen und Know-how, Informationen, Prozesse, Macht, Beziehungen und fachliche sowie methodische Qualifikation entscheidende strategische Erfolgsfaktoren. In heißen Umgebungen, sind diese Dinge ebenfalls wichtig, aber es gewinnen andere Erfolgsfaktoren an Bedeutung. Wir nennen sie in Abgrenzung zu den vorgenannten strategischen Erfolgsfaktoren die sozio-systemischen Erfolgsfaktoren: Sinn, Vertrauen, Verantwortung und Offenheit. Sie stehen jeder für sich als besondere Wertekategorie, beeinflussen sich jedoch gegenseitig und hängen stark voneinander ab.

Diese Faktoren spielen immer eine Rolle, wenn es um das WIE und die Wirkung von Zusammenarbeit geht, ob in kühler oder heißer Umgebung. In letzterer allerdings werden sie besonders wichtig, rücken sozusagen aus dem Hintergrund in den Fokus des Geschehens. Sie haben seit eh und je das gebildet, was man Unternehmenskultur nennt – in heißer Umgebung werden sie entscheidend wichtig, weil sie bestimmen, wie die strategischen Erfolgsfaktoren durch die Menschen zur Wirkung gebracht werden.

Die sozio-systemischen Erfolgsfaktoren sind in ständiger Veränderung, jeder für sich und in ihrem Wirken miteinander, in ihren gegenseitigen Beeinflussungen. Sie bilden sozusagen ein dynamisches Feld im Hintergrund des Unternehmens. Führung muss dieses Feld gestalten, die einzelnen Faktoren und ihr Zusammenspiel ausbalancieren. Das gelingt nicht durch direkte Einflussnahme, etwa indem man zum Beispiel Vertrauen einfordert oder Sinn vorgibt, sondern durch teilnehmendes Gestalten.

Sinn

Sinn ist das tragende Element jeder Handlung. Sinn ist die Antwort auf die Frage, warum wir etwas tun.
Sinn darf nicht mit Zielen verwechselt werden, denn Sinn kommt von innen, ist eine persönliche Kategorie, während Ziele außen sind. Aus Sinn entstehen Ziele, nicht umgekehrt! Ziele können Menschen lediglich anregen, über Sinn nachzudenken, in ihnen ihren eigenen Sinn zu erkennen. Sinn wird zu hohen Anteilen emotional geprägt, Ziele sind faktisch. Erst wenn bestehende oder vorgegebene Ziele sich mit den Sinnvorstellungen des Individuums decken, werden sie zu persönlichen Zielen. Die Identifikation mit Zielen läuft nach diesem Mechanismus.
Sinn kann man nicht vorgeben. Man kann lediglich Möglichkeiten zeigen – die Entscheidung über den Sinn trifft jeder für sich, bewusst oder unbewusst. Was macht für mich Sinn? Was treibt mich an? Wofür brenne ich?

Sinn ist der Schlüssel für intrinsische Motivation, die für Unternehmen in heißen Umgebungen entscheidend ist. Deshalb ist es wichtig herauszufinden, was für die einzelnen Menschen sinnvoll ist. Das gelingt nur eingeschränkt mittels Umfragen, besser in direkten Gesprächen.

In Unternehmen existiert niemals nur ein Sinn. Zwar gibt es den Unternehmenssinn oder das Leitbild. Daneben existieren viele »Einzelsinne« und »Gruppensinne«. Es geht darum, Deklarationen zu finden, in denen möglichst viele Mitarbeiter ihre persönlichen Sinnvorstellungen wiederfinden. Es ist wichtig herauszufinden, was für die einzelnen Menschen sinnvoll ist. Wenn es gelingt, dies mit dem Unternehmenssinn, dem Leitbild, einigermaßen in Übereinstimmung zu bringen, sind Menschen motiviert.

In den beschriebenen Kontexten steht Sinn für die Bedeutung einer Sache, für das Große und Ganze, ist quasi eine ethische Dimension. Bei einem anderen Aspekt des sozio-systemischen Erfolgsfaktors Sinn geht es um die Frage des Wie. Ist das, wie wir etwas tun, sinnvoll? Machen wir es richtig, durchdacht, zielführend, nützlich und ohne Kollateralschäden auszulösen? Die Beantwortung auch dieser Fragestellungen trägt zum Motivationsgrad in der Belegschaft bei und ist ein wichtiger Sinnaspekt.

Vertrauen

Vertrauen ist nicht nur die Basis für Zusammenarbeit, sondern Voraussetzung für Mut, Zukunftsgewissheit und Neugier. Menschen ohne Vertrauen übernehmen keine Verantwortung, sind ablehnend gegenüber Neuerungen und verweigern Einblicke in ihre Innenwelt. In einer vertrauensvollen Atmosphäre können Risiken eingegangen und Fehler in produktive Möglichkeiten gewandelt werden. Vertrauen ist die Grundlage für offene, vertrauensvolle Kommunikation.

Vertrauen kann nicht eingefordert werden. Es wird geschenkt, wenn das Gefühl von Sicherheit besteht. Vertrauen darf nicht grenzenlos sein und nicht zu früh gegeben werden. Enttäuschtes Vertrauen ist ein kaum wieder gut zu machender Verlust, für alle Seiten.

Vertrauen entsteht durch persönlichen Vertrauensvorschuss und nur dadurch. Wer seinem Mitarbeiter misstraut, kann kein Vertrauen erwarten. Dieser Mechanismus, den man nicht umgehen kann, stellt Führungskräfte vor große Herausforderungen, besonders in Situationen, in denen sie selbst das Vertrauen, zum Beispiel in den Erfolg einer Aktion, verlieren. Genau dann bewährt sich eine Führungskraft, indem sie einen Anker findet, an dem sie ihr eigenes Vertrauen aufbauen kann. Oft schafft sie dies nicht allein – hier kann Coaching helfen oder die Unterstützung eines Mentors.

Aus der Sicht des Unternehmens oder der Organisation können Maßnahmen getroffen werden, die Vertrauen fördern. Es handelt sich dabei um strukturelle Elemente, wie klare Zuständigkeiten und definierte Aufgabenbereiche, um Transparenz bezüglich der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens, aber auch um faire Kontrollmechanismen, die Kommunikation positiver Beispiele und die Schaffung von Vorbildern.

Verantwortung

Verantwortung fußt auf Sinn und Vertrauen. Es geht um Verantwortung für Handlungen und Ergebnisse, Verantwortung für sich selbst und für die Gemeinschaft, Verantwortung für Erfolg und Misserfolg, für die Übernahme von Herausforderungen, für die Gestaltung von Regeln und Bedingungen und auch für die mitunter entfernten Auswirkungen des eigenen Handelns auf Umwelt und Gesellschaft. Und letztlich bedeutet Verantwortung auch die Übernahme von Risiken.

In Unternehmen muss Verantwortung transparent thematisiert werden. Eine Verantwortungskultur kann nur entstehen, wenn Menschen die Gelegenheit haben, Verantwortungsverteilung miteinander gleichberechtigt zu verhandeln und sie nicht übergestülpt zu bekommen und zum Befehlsempfänger degradiert zu sein. So wie die Übertragung von Verantwortung angemessen und transparent erfolgen muss, ist auch die Übernahme von Verantwortung ein wichtiger und stets zu justierender Mechanismus. Weder ist es verantwortungsvoll, der Übernahme von Verantwortung auszuweichen, noch zu viel Verantwortung – etwa weil sie der eigenen Person Macht und Bedeutung verleiht oder die Betreffenden sich schlicht überschätzen – zu übernehmen.
Die Gestaltung und Ausübung von Kontrolle ist ein weiterer wesentlicher Aspekt von Verantwortung. Bei dem verbreitet ungeliebten Thema der Kontrolle wird oft äußerst ungenau vorgegangen und der Unterschied zwischen der Kontrolle von Personen – die immer zu Problemen, zu Abwehr und Blockaden führt und im übrigen auch ethisch fragwürdig ist – und der Kontrolle von Ergebnissen nicht ausreichend abgegrenzt und verdeutlicht. Dieser Unterschied ist jedoch fundamental. Wenn wir ihn beachten, kann man zwischen allen Beteiligten Kontrollmechanismen verhandeln, die dann die Basis konfliktfreier Zusammenarbeit bilden und sogar Vertrauen schaffen. Gelingt diese Trennung der Kontrolle von den Personen, wird der Umgang mit Fehlern wesentlich erleichtert, sodass Fehler als notwendige Voraussetzung für Verbesserungen nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch behandelt werden können.

Offenheit

Offenheit hat als sozio-systemischer Erfolgsfaktor drei wesentliche Aspekte. Zunächst geht es um offenen Umgang miteinander, um offene Kommunikation. Diese ist ein Pfeiler guter Zusammenarbeit. Das bedeutet nicht, dass alle über alles reden müssen. Offene Kommunikation hat die Klarheit zur Voraussetzung, wer bei welchen Gelegenheiten, mit wem und über welche Themen spricht. Offene Kommunikation bedeutet transparente Informationen ebenso wie die klar kommunizierte Botschaft, bestimmte Informationen nur einem definierten Personenkreis zugänglich zu machen – sei es, dass diese Informationen zum Schutz des Unternehmens vertraulich gehandhabt werden müssen oder noch im Zustand von Diskussion und Entstehung sind.

Ein weiterer wichtiger Aspekt dieses sozio-systemischen Erfolgsfaktors ist die Offenheit für Neues, Offenheit für Fremdes und Andersartiges. Neugier darauf ist Voraussetzung für Innovation. Offenheit in diesem Sinne bedeutet Toleranz, und Respekt als Verhaltensgrundlage bedeutet, dass Alternativen diskutiert und ausprobiert werden, das Sätze wie »das haben wir immer schon so gemacht« oder »das geht nicht« einfach nicht zum Wortschatz des Unternehmens gehören. Diese Art Offenheit schließt wiederum die Möglichkeit des Scheiterns ein, über das dann eben offen diskutiert werden muss – weil es weiterhilft.  

Der dritte Aspekt ist die Offenheit für und gegenüber Kritik. Es geht um Kritik an Hemmendem, Kritik an Prozessen und Resultaten, aber auch an Verhalten. Kritik ist legitim, wenn sie alternative Vorschläge beinhaltet.

Vom einzelnen Menschen verlangt Offenheit Mut, Neugier, einen wachen Geist und Verantwortung. Offenheit ohne jede Verantwortung führt häufig zu negativen Erscheinungen, wie Respektlosigkeit, gegenseitige Verletzungen, Destruktion und die Behinderung von Lösungen.

 

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