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Vorsicht! Helikopter-Chef im Anflug!

Markus Czeslik

14.06.2018 ·  „Mitarbeiter zu führen ist schwieriger als Kinder zu hüten“, meinte kürzlich wieder ein Teamleiter zu mir. Mag sein, aber vermutlich nur, wenn dieser Teamleiter Fürsorge als oberstes Führungsprinzip definiert. Die Frage muss erlaubt sein, erstens wie hilfreich heute übertriebene Fürsorge für ein Team ist – und zweitens was das für den Energiehaushalt der Führungskraft bedeutet.

Markus Czeslik

Markus Czeslik lernt und lehrt als Change-Navigator das Wechselspiel von Wandel und Stabilität, Beschleunigung und Reflexion. Er ist geprägt von Führungsvorbildern, die gerade in Umbruchphasen beide Pole miteinander vereinen. Der fortschreitenden Lähmung auf der mittleren Führungsebene begegnet der Managementberater mit frischen Impulsen und schafft so auch mehr Klarheit im Rollenkonflikt zwischen Chef und Mitarbeiter.  » http://

Nicht nur in der Erziehung lässt sich die Extremgattung Helikopter-Eltern beobachten. In manchen Organisationen, die mit agilen Prinzipien experimentieren, bekommen Helikopter-Chefs starken Aufwind. Führungskräfte, die dem Prinzip der Selbstorganisation nicht trauen und ihre Zöglinge keine Sekunde aus dem Auge lassen. Helikopter-Chefs sind stolz darauf, helfen zu können, wo und wann es nur geht. Sie wollen unbedingt gebraucht werden. Mitarbeiter sind dann geneigt, das Angebot der fachlichen Unterstützung auf einen Rundum-Support in allen Lebenslagen zu erweitern. Helikopter-Chefs fragen nach dem Befinden, wenn der Mitarbeiter nur mit den Augenbrauen zuckt, und holen die Samthandschuhe raus, wenn Kritik angebracht ist. Helikopter-Chefs sind immer nah dran. Loslassen und laufen lassen ist für sie keine Option.

Sie schonen Ihre eigenen Nerven und die der Mitarbeiter, wenn Sie sich immer wieder mal
zurückziehen und ganz bewusst Gleichgültigkeit demonstrieren. Es ist ein wohldosiertes taktisches Desinteresse, das dazu führt, dass sich Ihre Mitarbeiter abnabeln und allein zu laufen lernen. Es ist wie mit einem Kind, das Fahrradfahren lernt. Wenn es jedes Mal, wenn es hingefallen ist,
nach Ihnen ruft und eine sofortige Reaktion erhält, würden die Kids dies schnell zur Routine werden lassen – und Sie Ihres Lebens nicht mehr froh.

Natürlich sind Sie für die Stabilität und Zuverlässigkeit der Stützräder verantwortlich. Und wenn Sie vorausfahren, sieht der Zögling auch, wie er sich am besten anzustellen hat. Aber hüten Sie sich davor, jeden Meter zu begleiten. In der agilen Organisationsform ist Ihr Team nicht dauerhaft auf Ihren Impuls oder Stromstoß angewiesen. Verbindliche Regeln und eine klare Rollenverteilung lassen Ihnen immer wieder Raum, Energie zu tanken.

Zu viele Führungskräfte werden als Mehrfachsteckdose missbraucht. Schalten Sie deshalb immer wieder zwischendurch in den Energiesparmodus. Sie sind ja kein Übermensch, kein lebender Power-Riegel, der durchs Büro tanzt. Auch Ihnen sei der zwischenzeitliche Rückzug in die Komfortzone und die Beschäftigung mit Routineaufgaben nicht nur gegönnt, sondern dringend empfohlen. Es muss eine Phase geben, die nicht zweckgebunden ist beziehungsweise nur einen Zweck verfolgt: das Wiederaufladen der Tanks. Dabei ist es weniger ein Upload als Download. Es gilt, im Sinne von »empty the cup« den Kopf freizubekommen und nicht bereits wieder an das nächste Ziel zu denken.
Inspirierende Führung wächst nicht auf der Basis von Selbstaufgabe und Selbstverleugnung, sondern braucht zuallererst Selbstfürsorge.

Ich bin fest überzeugt, dass nicht das fehlende Interesse von Führungskräften gegenüber ihren Mitarbeitern die meisten innerbetrieblichen Konflikte verursacht, sondern das Desinteresse der Führungskraft gegenüber sich selbst – den eigenen Kräften, Energien und Ressourcen.

Lernen Sie, auf sich selbst zu hören. Nur wenn Sie in Kontakt mit sich selbst stehen, haben Sie auch
einen guten Kontakt zu den Mitarbeitern. Kein Team der Welt kann Hochleistungen erzielen, wenn es von einer Führungskraft geführt wird, die nicht auf sich selbst achtet

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