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Verändern oder entwickeln?

Dr. Stefan Fourier

17.10.2019 ·  Unternehmensentwicklung bedeutet dem Wortsinn nach, dass ein Unternehmen sich entwickelt. Man könnte ein Unternehmen einfach so laufen lassen. Vermutlich wären die Entwicklung dann nicht optimal. Deshalb tritt der Vorstand, Manager oder Berater auf die Bühne und betreibt Unternehmensentwicklung als aktiven Prozess. Doch auch dieses aktive Eingreifen und Steuern birgt immense Risiken für das Unternehmen. Es gibt aber einen besseren Weg ..

Dr. Stefan Fourier

Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgreicher Business Consultant, Manager und Unternehmer. Aus seinen Erfahrungen entwickelte er praxistaugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen – Humanagement. Als Berater unterstützt Fourier auf dieser Grundlage viele Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Mit seinem lockeren, pointierten Erzählstil hat er sich einen Namen als Autor, Vortragsredner und Aphoristiker gemacht. Sein letztes Buch „Schlau statt perfekt“ ist 2015 erschienen, wurde in der Fachpresse gelobt und hat viele Leser inspiriert.  » http://www.fourier.de

Unternehmensentwicklung bedeutet dem Wortsinn nach, dass ein Unternehmen sich entwickelt. Das ist nicht nur nötig, sondern passiert sowieso. Eben weil jedes Unternehmen sich unter dem Druck äußerer und innerer Ereignisse anpasst. Nun könnte man das so laufen lassen, wie es sozusagen von selbst läuft. Allerdings muss man für einen solchen Falle davon ausgehen, dass die Entwicklung nicht optimal verläuft. Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird sie zu spät einsetzen. Niemand reagiert schließlich schon bei den ersten Anzeichen von Veränderung, sondern bleibt lieber erst einmal beim Althergebrachten. Und wenn dann tatsächlich die Entwicklung im Selbstlauf einsetzt, durchläuft sie viele Irrwege und wenig zielführend. Das alles kostet unnötig Geld und kann im Extremfall ein Unternehmen in Existenznöte bringen.

Deshalb wird Unternehmensentwicklung als aktiver Prozess verstanden. Vorstände, Management und externe Berater wissen, was gut ist für das Unternehmen und verändern es nach eben diesen ihren Vorstellungen. Sie geben Ziele aus, machen klare Vorgaben, kontrollieren deren Erfüllung und treiben die Entwicklungsprozesse voran. Manchmal liegen sie damit richtig, manchmal auch nicht. Natürlich nehmen sie in Anspruch zu wissen, was für die Entwicklung des Unternehmens richtig ist und welches der dafür beste Weg ist. Sie glauben das sogar, denn sonst brauchten sie ja gar nicht anzutreten. Allerdings liegen sie manchmal auch daneben. Und je volatiler die Umgebung des Unternehmens ist, seine Märkte, sein technologisches Umfeld und seine Innovationsrate, desto häufiger ist es reine Spekulation zu wissen, was ein solch komplexes Gebilde wie ein Unternehmen tatsächlich braucht, wie es sein muss, um die Zukunft zu meistern, die keiner kennt und die heutzutage heftig von der erwarteten abweichen kann. Es ist in einer unberechenbaren, sprunghaften, überraschenden und von vielen verschiedenen Einflüssen geprägten Umgebung ziemlich unmöglich, sicher zu wissen, wohin ein Unternehmen sich entwickeln muss und auf welchem Wege.

Besonders riskant wird es, wenn eine einzelne Person dieses Wissen um die richtige Unternehmensentwicklung beansprucht und sie voller Selbstbewusstsein durchsetzt. Das kann vollkommen daneben gehen und tut es leider häufig auch. Wir alle kennen, was dann folgt: Erst wird der Misserfolg kleingeredet, und wenn das nichts mehr nützt, werden die Gründe dafür in den Umständen, bei angeblich unfähigen oder unwilligen Mitarbeitern oder bei der Regierung gesucht.
Interessanterweise wehren sich Unternehmen gegen aufgezwungene Entwicklungen. Und besonders stark dann, wenn die Veränderungen in die falsche Richtung laufen. Man spricht dann davon, dass das Unternehmen beziehungsweise seine Belegschaft sich dem notwendigen Wandel widersetzt. Und das ist per se schlecht. Hier wird dann Changemanagement eingestetzt, indem es dazu benutzt wird, Veränderungen gegen den „Willen“ des Unternehmens durchzusetzen, weil jemand mit Macht diese Veränderung für richtig hält.

Gibt es einen besseren Weg? Klar, gibt es. Wenn man Unternehmensentwicklung wieder auf seinen ursprünglichen Wortsinn zurückführt, nämlich dass das Unternehmen sich entwickelt. Es entwickelt sich selbst, statt von außen (oder oben) verändert zu werden. Nun darf man solch eine „intrinsische“ Unternehmensentwicklung nicht sich selbst überlassen. Man kann und muss sie steuern. Es geht schließlich nicht darum, blind irgendeiner Schwarmintelligenz zu folgen, sondern um die Aktivierung der Überlebenskräfte des Systems Unternehmen. Diese Überlebenskräfte stecken in den Menschen, in den Mitarbeitern.
Die Steuerung, nicht die Vorgabe der Unternehmensentwicklung ist Führungsaufgabe. Für die erfolgreiche Steuerung stehen Führungskräfte vor drei wesentlichen Herausforderungen. Erstens müssen sie wissen, wie sie ihre Mitarbeiter dazu bringen, die Entwicklung ihres Unternehmens zu wollen und aktiv voranzutreiben. Zweitens müssen sie Bedingungen schaffen, unter denen die Aktivitäten und das Engagement der Mitarbeiter zur vollen Entfaltung kommen können. Und drittens müssen sie es den Mitarbeitern ermöglichen, sich so zu organisieren, dass aus ihrer Arbeit Höchstleistungen für die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens entstehen.

Beim ersten Punkt geht es vorrangig um Sinn. Menschen engagieren sich für das, was sie für sinnvoll halten. Führungskräfte müssen den Zusammenhang zwischen den sehr persönlichen Sinnvorstellungen der Mitarbeiter einerseits und der Unternehmensentwicklung sowie den dafür notwendig zu erfüllenden Aufgaben andererseits herstellen. Dazu gehört geschickte Kommunikation das, was wir „Menschenwissen“ nennen. Die Gestaltung von Bedingungen für erfolgreiche Arbeit – zweiter Punkt – umfasst neben materiellen und strukturellen Aspekten auch Formen und Regeln der Zusammenarbeit. Außerdem müssen Führungskräfte das Kommunikationsfeld im Unternehmen durchschauen und beeinflussen. Das nennen wir „Systemwissen“. Die dritte Herausforderung verlangt wiederum Menschen- und Systemwissen über die Dynamiken in Gruppen, über Führungsmechanismen und Veränderungsverläufe.


Diese hier in äußerster Kürze umrissene Vorgehensweise ermöglicht es, Unternehmensentwicklung erfolgreich zu gestalten, ohne ihre Richtung und einzelne Schritte detailliert vorzugeben. Fragen auf der Handlungsebene werden von den Mitarbeitern und Führungskräften gemeinsam erarbeitet und gelöst. Dadurch potenzieren sich Sachverstand und Engagement. Die Mitarbeiter verändern – das Unternehmen entwickelt sich.

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