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Nichts geht ohne Risiko!

Stefan Fourier

21.06.2018 ·  Egal, ob im persönlichen oder beruflichen Umfeld: Menschen gehen Risiken ein. Sie gehen Beziehungen ein, machen Geschäfte, probieren neue Lösungen und wagen sich in unbekanntes Terrain. In all diesen Fällen ist der Ausgang ungewiss, mehr oder weniger. Aber immer gibt es das Risiko des Scheiterns. Unternehmer, Unternehmen und Führungskräfte müssen mehr und höhere Risiken eingehen, wenn sie Spitzenleistungen erreichen wollen, zumal, wenn sie sich in volatilen Märkten bewegen.

Stefan Fourier

Dr. Stefan Fourier ist ein erfolgreicher Business Consultant, Manager und Unternehmer. Aus seinen Erfahrungen entwickelte er praxistaugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen. Als Berater unterstützt Fourier viele Unternehmen und als Mentor begleitet er zahlreiche Menschen auf ihren Wegen zum Erfolg. Als Autor ist er für seinen lockeren, pointierten Erzählstil bekannt, den er auch als Vortragsredner und Aphoristiker pflegt. Sein letztes Buch „Schlau statt perfekt“ ist 2015 erschienen, wurde in der Fachpresse gelobt und hat viele Leser inspiriert. » http://www.fourier.de

 Deshalb stellen sich zwei besondere Fragen:

  •     Wie kann man Menschen ermutigen, Risiken einzugehen?
  •     Wie kann man mit Risiken produktiv umgehen?

Menschen gehen dann Risiken ein, wenn die persönlichen Konsequenzen überschaubar und akzeptierbar sind. Die Risiken im Arbeitsumfeld sind meist Risiken fürs Unternehmen, zum Beispiel das Scheitern eines Termins oder Fehlerkosten. Für den Einzelnen geht es im Falle des Misserfolgs überwiegend nicht um diese materiellen Auswirkungen, sondern darum, dass ihm kein persönlicher Fehler mit all den denkbaren Konsequenzen angelastet wird. Das geht vom befürchteten Gesichtsverlust bis zur Angst vor Sanktionen. Nun können solche Befürchtungen – oder nennen wir sie lieber „Risikoblocker“ – erfahrungsgemäß nicht durch Verweise auf eine ach so positive Fehlerkultur reduziert werden. Es geht darum, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte glauben, dass sie gefahrlos Risiken eingehen können. Gefahrlos im Sinne persönlicher Konsequenzen, nicht im Sinne von leichtfertig. Und ich kenne nur einen Weg, diesen Glauben nachhaltig im Unternehmen zu verankern:

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Die Unternehmensspitze muss ihre eigenen Misserfolge darstellen, regelmäßig und in aller Offenheit. Es braucht sozusagen ein Offenheitsritual, welches an bei der obersten Führungsebene beginnt und sich dann nach unten im ganzen Unternehmen ausbreitet. Ich kenne einen Geschäftsführer, der eines Tages damit begonnen hat, in den täglichen Stand-ups über seine eigenen Misserfolge, was er daraus gelernt und in der Folge verändert hat, zu sprechen, mindestens einmal pro Woche. Anfangs hat das Erstaunen ausgelöst, aber nach einer Weile fingen andere an, ganz vorsichtig über ihre eigenen Erfahrungen zu berichten. Das nenne ich das „Stiften einer Fehlerkultur“!

Man kann Risiken nicht vermeiden, meist auch nicht wirklich reduzieren. Man sollte das auch nicht versuchen, denn ohne Risiko gibt es keinen Fortschritt. Aber man kann Risiken produktiv machen. Dazu muss man im Prinzip drei Dinge tun:

  • Vor Beginn einer Aktion ist es wichtig, die Risiken qualifiziert zu benennen. Die Risikoanalyse definiert mögliche Fehler und deren Auswirkungen. Methodisch ist hierfür die bekannte FMEA hilfreich.
  •  Im Verlaufe der Abarbeitung die Risikoentwicklung sowie die Entwicklung der Risikoursachen in kurzen Intervallen verfolgen. Dieses Risikomonitoring sollte in die normale Fortschrittskontrolle als fester Bestandteil eingebaut werden.
  •  Nach Beendigung einer Aufgabe muss das Eintreten der Risiken bewertet und die daraus zu ziehenden Schlussfolgerungen für die Zukunft (Lernen!) gezogen werden (Risikoreview).

Diese hier in wenigen Worten beschriebenen Vorgehensweisen lassen sich in jedem Unternehmen formalisieren, so dass Risikomanagement standardmäßig zum Alltag wird. Verbunden mit der eingangs beschriebenen Fehlerkultur lässt sich dadurch eine risikofreudige Atmosphäre entwickeln, in der die Mitarbeiter „nach vorne“ drängen, ohne leichtfertig zu werden.

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