Mythos Change - Warum Veränderung misslingt BusinessVillage - Verlag für die Wirtschaft

Werden Sie VIP

Schließen Sie sich 26.000+ Menschen an und abonnieren Sie den gratis BusinessVillage-Newsletter. Gehören Sie zu den Ersten die es erfahren: Exklusive Inhalte. Neue Bücher. Gratis Angebote. Einladungen ...

Gastbeitrag schreiben?

Sie sind Trainer, Berater, Coach und ein Meister Ihres Faches? Sie haben was zu sagen? Dann Nutzen Sie die Chance und publizieren Sie einen Gastbeitrag im BusinesVillage Online-Magazin — Gratis und ohne Risiko aber viele tausend Leser garantiert! Interesse? Dann freuen wir uns auf Ihre Mail an artikel[at]businessvillage.de.

Honorarfreier Content

Sie sind Journalist oder Redakteur und auf der Suche nach Gastbeiträgen, Buchauszügen oder einem/r Interviewpartner(in)? Dann sprechen Sie uns bzgl. einer Verwertungs- bzw. Abdruckgenehmigung an. Diese ist i.d.R. honorarfrei. Ihnen schwebt ein exklusiver Artikel vor? Senden Sie Ihre Anfrage an redaktion[at]businessvillage.de.

Mythos Change - Warum Veränderung misslingt

Heinz Peter Wallner

12.12.2013 ·  Es ist leicht, über Veränderung zu reden und Veränderungsvorhaben zu initiieren. Schwerer hingegen ist es, sie in der praktischen Umsetzung zum Erfolg zu führen. Zwischen dem Reden über neue Ideen und dem neuen Tun klafft eine riesige Lücke, die mehr als 70 Prozent aller Change-Vorhaben kläglich scheitern lässt. Da sind jene Fälle, über deren Scheitern wir nichts wissen, noch gar nicht mitgezählt.

Heinz Peter Wallner

Dr. Heinz Peter Wallner ist Change Berater, Führungskräfteentwickler und Coach. Mit seinem Beratungsunternehmen Wallner & Schauer betreibt er ein Büro in Graz und in Wien. Seine langjährige Erfahrung aus vielen Change-Projekten und aus der Arbeit an der ganzheitlichen Entwicklung von Menschen fließt in seine Sachbücher und in seinen Blog ein. Er versteht sich als Wegbegleiter in Zeiten der Veränderung. » http://www.hpwallner.at

Es ist überraschend, mit welcher Überheblichkeit und Selbstsicherheit die Botschafter der Veränderung durch die Lande ziehen. Schenkt man ihnen Glauben, dann wäre Veränderung zwingend notwendig, immer positiv zu sehen und mit ein wenig Mühe, nahe am Gelingen. Dahinter steckt eine weitgehende kognitive Verzerrung, ein Wahn, die Menschen und Organisationen formen und steuern zu können, wie es uns gerade beliebt. In der Praxis sieht es ganz anders aus, als es die Powerpoint-Präsentationen versprechen. Nur jedes dritte Veränderungsvorhaben gelingt einigermaßen, wobei Erfolg oft großzügig gesehen wird.

Friedhof der Initiativen

Der Friedhof der misslungenen Veränderungsinitiativen ist meist ein großes Landstück, das rückblickend nicht mehr besucht wird. Der eisige Wind, der von dort her bläst, sorgt für Unbehagen und das ungute Gefühl unzulänglich und schwach, dem Wandel einfach nicht gewachsen zu sein.

Misserfolge werden daher rational ausgeblendet und kaum in die aktiven Lernprozesse einbezogen. Viel häufiger wird den betroffenen Menschen das Scheitern als respektabler Erfolg verkauft und die Gründe, warum die Ziele nicht ganz erreicht wurden, außerhalb des eigenen Einflussbereiches gefunden. Mit nur ein paar Geschichten kann jeder Misserfolg als Erfolg dargestellt werden. Ein Wissen, das die eloquente Elite liebend gerne ausnutzt. Statt die Dinge schön zu reden wäre es hilfreich, der Ungewissheit, die in allen Change-Prozessen steckt, einmal tief in die Augen zu blicken. Nassim Nicholas Talebs „Schwarzer Schwan“ versteckt sich hinter jeder Tür!

Jene, die über neue Ideen und Veränderung reden, sind sich immer einig. „So kann es nicht weiter gehen, das ist klar…“. Wortgewaltig beschreibt das Peter Sloterdijk als Tatsache von universal ethischer Bedeutung. Und auf dieser Ebene macht Veränderung immer Spaß und ist mit vielen Vorteilen für alle Betroffenen verbunden. Zum Einsatz kommen dabei alle Tricks der Überredungskunst. Besonders beliebt sind die Geschichten des Erfolges, die von anderswo hertönen und über wunderbare Ergebnisse berichten.

Jene, die Veränderungsideen in die Managementpraxis übersetzen und dabei Sicherheiten abgeben müssen, ihre Vorgaben und Ziele wie im Normalbetrieb trotzdem einzuhalten, sprechen eine gänzlich andere Sprache. Veränderung muss sein, aber nur im Rahmen des Bestehenden, im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung. Radikal Neues funktioniert hier nicht, das sagt die Erfahrung, die innere Stimme, die Intuition, die auch auf das kollektive Leid der Misserfolge zurückgreift. Dumme Rechthaberei und sinnvoller Widerstand gehen nahtlos ineinander über.

Bewahrer haben die Poleposition

Weil die Veränderungsaffinen Erfolgsstories einsetzen, werden sie gehört und erzeugen eine Asymmetrie zugunsten des Neuen. Die Verhinderer hingegen leiden unter dem Image der bürokratischen Innovationsverweigerer. Aber jetzt kommt auch noch der Change-Bias ins Spiel. Menschen bewahren Vorhandenes lieber, auch wenn sie leiden, als dass sie sich oder die Dinge verändern, sagt Daniel Kahneman. Vielleicht liegt hier ein Grund für den hohen Druck, den die Veränderer an den Tag legen. Sie starten immer aus der zweiten Reihe, die Poleposition geht immer an die Bewahrer.

Dazu kommt noch ein Paradoxon, das uns bei Veränderungsinitiativen begleitet. Weil so viele Veränderungsvorhaben gescheitert sind und der Veränderungswahn vielerorts verbrannte Erde hinterließ, kommt uns eine schlechte Eigenschaft, nämlich das kollektive Vergessen, sehr entgegen. Je schneller das organisationale Vergessen voranschreitet, desto leichter haben es Veränderungsinitiativen, meint Nils Brunsson. Demnach wirkt Verdrängung als Mechanismus stärker veränderungsfördernd als die berühmte „Lernende Organisation“.

Warum Reformen scheitern

Das beste Beispiel dieses unlustigen Veränderungsspiels bietet uns die Politik mit ihren Reformvorhaben. Selten wird so viel über notwendige Veränderung gesprochen und letztlich so wenig umgesetzt. Die Gewaltenteilung ist hier sehr transparent. Die Redner sind die Politiker, die Umsetzer, die letztlich bei dem bleiben, was sie für richtig halten, sind die Angestellten der Bürokratie. Dieses Problem wollten die Politiker, einst getrieben vom charismatischen Tony Blair, durch den Ersatz der Bürokratie durch das New Publik Management auflösen. Herausgekommen ist nach unzähligen Veränderungsinitiativen eine neue Bürokratie, die ihren Kontrollwahn in der Zielerreichung und der Evaluierung auslebt, wohl kaum aber effizienter geworden ist. Die Anforderungen waren auch zu widersprüchlich, um wahr zu sein. Alles verändern zu wollen und dabei keine Fehler zu zulassen ist ebenso unsinnig, wie alle Vorteile für die Kunden zu sichern und alle Nachteile den Bediensteten aufzubürden. Das beißt sich die Katz siebenmal in den Schwanz.

Die Veränderungsresistenz der meisten Bürokratien ist zugleich aber ein Beispiel, das zeigt, wie gut Widerstand manchmal sein kann. Trotz aller Veränderungszwänge funktionieren die Bürokratien heute meist noch recht gut und haben relativ wenig Schaden genommen.

Die Vielschichtigkeit des Problems

Wir haben es also mit mehreren Problemen gleichzeitig zu tun. Erstens ist es nicht gut, dass Menschen lieber einen Zustand bewahren, unter dem sie und andere leiden, bevor sie sich auf eine Veränderung einlassen. Zweitens ist es auch nicht gut, dass die großen Innovatoren und Veränderer immer so tun, als wäre Veränderung grundsätzlich positiv und immer möglich. Die Vorhersagequalität der Performer hat die Qualität eines Lottospiels, nur will sich das niemand eingestehen. Wir können also zunächst zusammenfassen, dass der Widerstand gegen Veränderungen auch viel Gutes hat, weil viele Veränderungsvorhaben blanker Unsinn sind und es oft besser ist, wenn sie schnell scheitern.

Da gibt es aber noch eine andere Seite, die uns ein sehr lange nicht da gewesenes Problem einspielt. Wenn wir als Gesellschaft und Wirtschaft unser großes Spiel nicht grundsätzlich verändern, werden wir aus dem Krisengejammer nicht mehr heraus kommen und dem großen Elend Vorschub leisten. Wohin die derzeitige Entwicklung uns führt, kann nicht vorgesehen werden. Jene, die es trotzdem versuchen, sollten sich besser in Schweigen hüllen. Aber es gibt eine Aufgabe, an der wir nicht vorbei kommen. Wir müssen uns als Menschen, als Unternehmen, als Gesellschaft fit machen für radikale Veränderungen, die passieren werden und die auch die Widerständler nicht verhindern können. Wenn eine Entwicklung Fahrt aufgenommen hat, dann gibt es einen „point of no return“. Es gibt viele Anzeichen, dass wir diesen Punkt überschritten haben. Der Veränderungstsunami bewegt sich auf uns zu und nur die Tiere und einigen Menschen mit gesunder Intuition suchen höher gelegene Gebiete auf.

Wir müssen jetzt dringend unser starres Denken hinter uns lassen, unseren mechanistischen  Steuerwahn aus dem Kopf bekommen und uns mit der vollen Komplexität des Lebens anfreunden. Vergessen sie bitte  jene, die Komplexität gerne reduzieren möchten. Wir müssen im Gegenteil die Komplexität erfahren und nutzen lernen und „in diesem Fluss des Lebens“ auf die drastischen Veränderungen vorbereitet sein.

Die Lücke zwischen Reden und Tun füllen

Um smarte Ideen auf den Boden zu bringen, müssen wir die klaffende Lücke zwischen dem Reden über die Idee und dem wirklichen Tun schließen. Gehen wir von einer sinnvollen und gesellschaftlich wichtigen Veränderungsidee aus, beispielsweise von einer Idee, die von Nachhaltigkeit getragen wird, so macht nachfolgende Betrachtung Sinn, weil sie die Chance auf eine gelingende Umsetzung wesentlich erhöht.

Jeder Veränderungsprozess beginnt im Kopf mit einer Idee. Wir öffnen unseren Geist für die Vorstellung, dass etwas auch anders und besser sein könnte. Wenn wir die Idee im Kopf reifen lassen, entstehen zunehmend attraktive Zukunftsbilder. Wenn wir aber von der Idee gleich ins Tun übergehen, müssen wir über einen breiten Graben hüpfen. In diesem Graben halten sie sich versteckt, die Haltungen und Stimmungen der Menschen, die gebündelten Emotionen, die elende Frage nach der Motivation, also der ganze Geisterpack der sozialen und psychologischen Unsicherheitsfaktoren und damit alle 1.477 guten Gründe für Widerstand, die letztlich zum Scheitern führen. Wer sich  nach einem geglückten Sprung über den Graben auf sicherem Terrain glaubt, der irrt gewaltig. Denn die Geister, die wir überspringen, holen uns alle wieder ein. Es gibt nur eine Möglichkeit, sich einer wichtigen Veränderung zu nähern. Das ist der mutige Abstieg zu all den Geistern und Schattenwesen der menschlichen Existenz, die ihre angstverzerrten Fratzen immer dann zeigen, wenn eine Veränderung ansteht.

Wer die Menschen für die Veränderung in ihrem Inneren gewinnen kann, wer auf sie ehrlich zugeht, wer ihre Bedürfnisse wahrnimmt und auf die Reise mitnimmt, kann die andere Seite dieser Geistwesen kennen lernen. Von dieser Perspektive aus betrachtet, sind sie voller Inspiration, voller schöpferischer Kreativität und voller Bereitschaft, endlich Neuland entdecken. Im engeren Sinn geht es um die innere Haltung der Menschen, die mit der Veränderungsidee erst in Resonanz kommen muss. Dabei ist eine Entscheidung zu treffen, die den Bauch – das schnelle Denken – und den Kopf – das langsame Denken – einbezieht und mit dem Herzen verbindet. Wer die Vor- und Nachteile der Veränderung kennt, wer für sich ein gutes Gefühl entwickeln kann, der wird mit bester Kraft den Weg der Veränderung mitgehen. Gute Leader bringen Menschen dazu, nicht nur mitzugehen, sondern auch etwas mitzutragen.

Was Menschen bereit sind, für eine Veränderung in Kauf zu nehmen, sobald sie einen Sinn darin erkennen, ist uns zumindest aus dem Fernsehen bekannt. Am Tahrir-Platz riskieren sie Kopf und Kragen und gehen jedes Risiko ein, um ihre Welt zum Guten zu verändern. Ein kleiner Funken dieses Feuers findet sich in jedem Menschen, auch in unseren Breiten- und Längengraden. Der erste Schritt dazu liegt immer in einer empathischen Kommunikationsarbeit. 

Da sind wir nun am Kern der Sache angelangt. Wir gehen an Veränderungsprozesse viel zu rational heran und versuchen alles Menschliche und alle Emotionen hinter der Maske der Professionalität zu verbergen. Der Glaube an die Steuerbarkeit von Menschen und Organisationen lässt uns Emotionen vernachlässigen und den Menschen und seine Bedürfnisse außen vor. Das ist der wohl zentrale Punkt für gelingende Veränderungen: Lebendigkeit geht immer vor Rationalität.

Und die zweite Lücke füllen

Wir können noch eine zweite Lücke finden und ebenso schließen. Zwischen dem einmaligen neuen Tun und der guten Wiederholung, bis eine neue Gewohnheit entsteht, klafft die „Lücke der Erkenntnis“. Nur wenn wir unser Tun reflektieren, gemeinsam zu lernen versuchen, statt Misserfolge zu verdrängen, können letztlich wirklich neue Muster und Gewohnheiten entstehen. Eine Spielregel kann jeden Veränderungsprozess in die Erfolgszone führen: „Halte immer wieder inne, bis alle gelernt haben“. Spätestens jetzt sollte viel klarer geworden sein, woran wir scheitern. Wir scheitern nicht selten am Zeitdruck, der aus der Überheblichkeit der Veränderungstreiber resultiert. Hier braucht es Einsicht, dass Veränderung immer ein komplexer Prozess ist und das Ergebnis zwischen Zufall und Notwendigkeit zu liegen kommt, sich der rein rationalen Planung entzieht und länger braucht, als vorhergesagt wurde. Beginnen wir ein neues Spiel!

 

Jegliche Veröffentlichung und nicht-private Nutzung exklusiv über die BusinessVillage GmbH. Bitte senden Sie Ihre Nutzungsanfrage an redaktion@businessvillage.de.