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Management Derailers - The Dark Side of Personality

Stefanie Puckett

17.10.2019 ·  Das Phänomen des „Derailment“ aus der Managementliteratur ist Ihnen vermutlich schon mal begegnet. Eine bisher erfolgreiche Führungskraft wird plötzlich entlassen oder herabgestuft. Hogan und Hogan erklären das Derailment über die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Hierunter werden elf Verhaltenstendenzen gefasst, die in der Regel nur in Situationen sichtbar werden, in denen unsere selbstregulierenden Strategien nicht wirksam sind. Dies passiert vor allem, wenn wir stark belastet oder gestresst sind.

Stefanie Puckett

Dr. Stefanie Puckett ist Diplom-Psychologin mit langjähriger internationaler Erfahrung in den Bereichen Unternehmensberatung, Assessment und Talent Management. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit der Person beginnt und nur dann nachhaltig gelingt, wenn sie an Stärken anknüpft und Entwicklung ermöglicht. Als Executive Coach unterstützt sie Führungskräfte darin, schon heute die Weichen für eine bessere Arbeitswelt zu stellen.  » http://www.metaberatung

Weist das Profil einer Führungskraft eine oder mehrere solcher potenziell destruktiven Verhaltenstendenzen auf, sind diese als Risikofaktoren zu behandeln. In welchem Maße eine Eigenschaft destruktiv wirkt, hängt von vielen Faktoren ab. Die Unternehmenskultur ist ein wichtiger Faktor, oder auch das Tätigkeitsfeld. Der Risikofaktor anmaßend kann beispielsweise in Unternehmen mit sehr wettbewerbsorientierter „Ellenbogenkultur“ gar Voraussetzung für Karriere sein, im kooperativen Umfeld, in dem Teamwork unabdingbar ist, auf der anderen Seite ganz schnell das Aus bedeuten. Eine starke Dienstbeflissenheit unter Stress mag in manchen Tätigkeitsfeldern, in denen Vorgaben eingehalten werden müssen, durchaus erwünscht sein. Ein Beispiel wäre das Militär. Felder, in denen selbst und schnell Entscheidungen gefällt werden müssen, oder disruptive Ideen gefragt sind, ist Dienstbeflissenheit hinderlich.

Die digitale Transformation schafft nun ein Umfeld, das von Veränderung, Geschwindigkeit und Chancen geprägt ist. In diesem Umfeld kristallisieren sich die folgenden vier dunklen Eigenschaften als Risikofaktoren heraus: Anmaßend, vorsichtig, distanziert, dienstbeflissen. Wie genau stehen diese Faktoren mit agiler Führung (gemäß dem Modell von Neubauer, Tarling & Wade, 2017, vorgestellt im ersten Beitrag der Reihe) in Verbindung?

  • Anmaßend birgt ein Risiko hinsichtlich der agilen Führungsdimension „Bescheidenheit“, Arroganz kann Führungskräfte davon abhalten, die Grenzen des eigenen Wissens zu sehen.
  • Starke Dienstbeflissenheit stellt ein Risiko für “schnelles Agieren” dar, Schnelligkeit widerspricht oft der Tendenz, überaus ordentlich arbeiten zu wollen und sich nach allen Seiten hin absichern zu wollen (das „OK“ einzuholen).
  • Übermäßige Vorsicht kann zu Stillstand führen. Die Führungskraft riskiert damit Erfolg über “schnelles Agieren” und “Anpassungsfähigkeit“.
  • Eine starke Tendenz zum Rückzug unter Stress steht der Dimension “Engagiertheit” entgegen. Agile Führungskräfte müssen andere involvieren – auch unter Stress.

Das Herauskristallisieren dieser vier Risikofaktoren bedeutet nicht, dass die übrigen ignoriert werden können. Vielmehr soll es eine Hilfestellung zur Priorisierung sein, wenn Führungskräfte an ihrer „dunklen Seite“ arbeiten wollen.

Wie kann die Arbeit an der „dunklen Seite“ aussehen? Zunächst gilt es auch hier, strategisches Selbstbewusstsein zu ermöglichen. Reflektion und Selbstbeobachtung sind gefragt. Viele dieser Tendenzen sind uns nicht bewusst. Wird der Einsatz des Hogan Development Surveys (HDS; Hogan & Hogan, 1997) gewählt, werden die entsprechenden Tendenzen zwar sichtbar, müssen dann aber ebenfalls kritisch reflektiert werden. Nicht alle wirken in unser Berufsleben hinein. Feedback von dritten kann hier Klarheit schaffen. Sicherlich muss auch abgewogen werden, welche der Tendenzen in dem jeweiligen Umfeld die größte Entgleisungsgefahr birgt.

Und dann? Einfach „wegentwickeln“? Auch wenn wir sie „dunkle Eigenschaften“ nennen – wir wollen sie nicht verdammen. Mit großer Wahrscheinlichkeit haben wir diesen Eigenschaften einen Teil unseres bisherigen Erfolges zu verdanken. Und davon unabhängig, sie sind Teil unserer Persönlichkeit uns als solcher relativ stabil. Es geht folglich darum, über Verhaltensänderung die mögliche entgleisende Wirkung zu verhindern oder abzuschwächen. Relevante Themen sind hier Stressstabilität und Verhaltenskontrolle sowie Achtsamkeit, aber gleichzeitig auch die Arbeit an zugrundeliegenden dysfunktionalen Annahmen und das Identifizieren von Triggerpunkten.

Menschen ganzheitlich zu betrachten, bedeutet hier einen Rahmen zu setzen. Jede Führungskraft hat ihr eigenes Kompetenzprofil und bringt Stärken und Potenziale mit. Hier gilt es anzusetzen und aufzubauen. Die „dunkle Seite“ definiert uns nicht. Sie macht nur einen Bruchteil unseres Verhaltens aus. Aus verschiedenen Studien wissen wir jedoch, dass es diese Entgleisungstendenzen sind, die selbst den Karrierezug ausgezeichneter Führungskräfte irgendwo entlang der Strecke vom Weg abbringen können. Es gilt die Gefahr zu bannen und sich wieder auf das zu konzentrieren, was uns voranbringt.

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