Gespräche statt Zahlen – Besser führen ohne Zielvorgaben

Menschliche Wertschätzung als Kern eines motivierenden Betriebsklimas wird wohl von jeder Führungskraft propagiert. Die Gefahr dabei: Die eigentlich zutreffende und notwendige Einsicht wird zur Binsenweisheit. Der reale Alltag in Unternehmen steht üblicherweise unter dem Diktat von zahlenmäßig definierten Zielvorgaben. Es werden wöchentliche Pläne mit den geforderten Umsätzen und Leistungseinheiten pro Arbeitsplatz aufgestellt. Ein Kontrollsystem meldet zeitnah entweder die Einhaltung oder die Abweichung vom Leistungssoll. Nicht nur die Finanzwirtschaft arbeitet mit derartigen Führungsstrategien, sondern ebenso Callcenter oder Handel, industrielle Fertigung oder Verwaltungen messen ihre Mitarbeiter strikt nach diesem Überwachungssystem. Insbesondere die rein an kurzfristigen Renditezielen orientierten Strategien des globalisierten Bankenwesens haben zur aktuellen Wirtschaftskrise wesentlich beigetragen.

Doch bereits ohne eine solche höchst kritische Entwicklung führt diese einseitige Orientierung zu Effektivitätsverlusten. Nicht nur, dass den Kunden unter einem derartigen standardisierten Druck nicht selten auch Produkte oder Dienstleistungen verkauft werden, die sich als sachlich falsch, wenig sinnvoll oder als individuell unpassend herausstellen, was zu Vertrauensverlusten und letztlich zu Kundenabwanderungen führt.

Intern wird die Prämisse, das rein zahlenmäßig vorgegebene Soll zu erfüllen, gleichfalls zu einem Bumerang: Innere Kündigungen und erhöhte Krankenstände wegen psychisch extremer Dauerbelastung der Mitarbeiter führen zu Leistungsabfall und steigenden Fehlerquoten. Die Gefahr von Mobbing wird größer, da der Kollege stets als zu besiegender Konkurrent gesehen wird. Viel Kraft geht verloren für Tricks, um die Kontrollen zu umgehen und die Zahlen zu beschönigen oder zu erklären. Insbesondere in kritischen Unternehmensphasen, die mit Sanierung und Umstrukturierung einhergehen, potenzieren sich die durch diese Mechanismen ausgelösten Negativeffekte. Dennoch neigen Führungskräfte ausgerechnet dann dazu, den Druck durch vermeintlich kalkulierbare Zielvorgaben zu erhöhen. Die Berechenbarkeit wirkt zunächst als Entlastung von unüberschaubaren Dynamiken und sorgt für Plausibilität in der Rechtfertigung des eigenen Führungshandelns. Doch die Erfahrung ist vielfach, dass derartige Maßnahmen nicht zur nachhaltigen Problemlösung beitragen können.

Gegensteuern mit Gesprächskultur

Die eigene Erfahrung in der Vorstandsverantwortung während einer dreijährigen Sanierungsphase eines Kreditinstituts zeigt deutlich: Das Wagnis, die bis dahin üblichen Zielvorgaben abzuschaffen, lohnt sich. Positive Veränderungen, die sich dann auch in Umsatzzuwächsen ausdrücken, können bei konsequenter Durchführung innerhalb von zwei Jahren erreicht werden. Die Gewinnziele beispielsweise der Banken bewegten sich bis zum Ausbruch der Krise bei einem Soll von 25 Prozent des bereinigten Eigenkapitals, etwa bei der Deutschen Bank. Im genossenschaftlichen Sektor der Volks- und Raiffeisenbanken, die von den Marktturbulenzen bislang relativ verschont blieben, liegen die Vorgaben bei nur einem Prozent der Bilanzsumme. Allein darin drückt sich eine völlig andere – und nun erwiesenermaßen krisenresistentere – Philosophie aus: Im Vordergrund steht die Verpflichtung, die ökonomische Funktionalität der Kunden und Mitglieder zu bewahren und dabei ein kleines, gesundes Wachstum ohne utopische Erwartungen zu ermöglichen. Hier sind die Stakeholder zugleich die Shareholder. Diese mittelständische und regional verankerte Geschäftsausrichtung bietet den Rahmen für eine Führungsstrategie, die sehr viel gelassener strukturieren kann als eine Orientierung an Zahlenvorgaben, die zwangsläufig immer auf der Suche nach neuen Rekorden ist.

Auf dieser „organischen“ Basis können Entwicklungen bis zu Ende durchdacht werden, denn es bleibt Zeit für Konsolidierungen. Kehrtwendungen in der Strategie auf Grund von Änderungen der Rahmenbedingungen oder neuen Informationen sind hierbei möglich ohne „Gesichtsverlust“ der Führungskräfte. Diese Freiheit von fest vorgegebenen Zahlenzielen gilt auch für Vorstände, so dass mögliche Fehler nicht vertuscht werden müssen, sondern Lernimpulse geben können. In diesem Umfeld besteht die Möglichkeit, die Zahlen durch persönliche und intensive Gespräche der Führungskräfte mit den Mitarbeitern zu ersetzen. Sie dienen vor allem zur Klärung der individuellen Stärken und Schwächen, in ihnen werden Verantwortungen neu definiert und mit ihrer Hilfe kann herausgefiltert werden, wie im Einzelfall die Leistungsbereitschaft, das Selbstbewusstsein und die Fähigkeit zur Verwirklichung selbst gesteckter Ziele unterstützt werden kann. Ganz wichtig: Nicht negative Kritik oder Druckausübung sind der Zweck oder das Mittel solcher Gespräche, sondern die möglichst effektive Befreiung vorhandener Motivationen.

Sich selbst hinterfragen und Unterstützung suchen

Nach zwei Jahren Erfahrung mit der Führungsstrategie, auf zahlenmäßig fixierte Zielvorgaben zu verzichten und stattdessen auf Gespräche zu setzen, sind die Erfolge auch im Hinblick auf das Geschäftsvolumen sichtbar und messbar. Die Abschaffung der Zielvorgaben brachte keinen Einbruch in den Ergebnissen der betroffenen Mitarbeiter, wie oft von Managern befürchtet wird. Das Vertrauen in die Mitarbeiter, das an die Stelle der früheren Kontrollen getreten ist, wird belohnt durch eine Effektivitätssteigerung, die sich in wachsenden Erfolgen zeigt. In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wie der Finanzkrise können notwendige Anpassungen des Verkaufsverhaltens der Mitarbeiter in den Gesprächen schnell und effektiv vorgenommen werden. Übertreffen der ansonsten für den genossenschaftlichen Bankensektor gültigen Renditeerwartungen. Nachhaltiger – auch in Bezug auf das Vertrauen der Kunden und die Kundenbindung – ist darüber hinaus Image bildende Erfolg.

Es zeigt sich jedoch auch, dass sich die Positivwirkung der Gesprächskultur nicht als „Schnellschuss“ entfalten kann. Rund ein Jahr braucht es in der Regel, bis die Mitarbeiter den Wechsel vom einstigen Kontrollstil zur neuen Führungsphilosophie wahrnehmen, dem neuen Stil vertrauen und ihn mittragen. Ihre Gewissheit, dass es beispielsweise nicht um Disziplinierungsmaßnahmen vor dem Hintergrund eines möglichen Personalabbaus geht, muss die notwendige Zeit haben zu wachsen. Auf dieser Grundlage dann ist die Bereitschaft der Mitarbeiter da, sich unvoreingenommen auf die Gespräche einzulassen und sich selbst zu hinterfragen, wo die eigene Verantwortung liegt, wo es Nachholbedarf in der Erlernung bestimmter Eigenschaften gibt oder wo Defizite sind, die akzeptiert werden müssen und die eventuell mit einem anderen Zuschnitt der Aufgabenbereiche umgangen werden können.

Supervision und Meditation als wirksame Hilfen

Allerdings muss deutlich gesagt werden, dass es durchaus Führungskräfte und Mitarbeiter geben kann, die sich ihren Weiterentwicklungspotenzialen nicht stellen mögen und daher das Konzept nicht akzeptieren. Diese Menschen werden entweder selbst den Entschluss fassen zu gehen – oder aber die Unternehmensleitung muss ihnen unkritische Aufgaben geben und sich womöglich auch nach einer angemessenen Frist von ihnen trennen, wenn die Weiterbeschäftigung zu einer Blockade und zur Unterhöhlung der Glaubwürdigkeit der neuen Strategie führt.

Zudem müssen seitens der Führungskräfte bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, um aus Gesprächen eine effektive Führungsstrategie zu machen. Diese kann niemals „bottum up“, sondern nur „top down“ funktionieren. Es gilt, sich einerseits auch selbst zu öffnen und zu hinterfragen, andererseits ist eine natürliche Autorität gefragt, die für Respekt bei den Mitarbeitern sorgt. Dabei wird der Respekt nicht aus der Position der Führungskraft heraus genährt, sondern aus ihrer Menschlichkeit.

Erfahrungsgemäß geht diese Gratwanderung nicht ohne Coaching oder externe Supervision, denn die Führungskraft muss sich in die Lage des Mitarbeiters hineinversetzen können und kommt daher selbst zur Thematik, wo eigene Defizite oder mangelndes Selbstbewusstsein begründet sein könnten. Ohne eine entsprechende Lebenserfahrung und eine starke „Bodenhaftung“, die mit Kritik konstruktiv umgehen kann, ist eine solche Haltung nicht lebbar.

Sehr hilfreich ist Unterstützung durch Meditation oder eine spirituell fundierte Einstellung, um zur notwendigen Gelassenheit und Stärke zugleich zu finden. Meditative Übungen trainieren dabei eine der wesentlichsten Fähigkeiten, um effektiver arbeiten und führen zu können: Mit ihrer Hilfe wird die Grundeinstellung gestärkt, die eigene Aufmerksamkeit immer auf das „Hier und Jetzt“ fokussiert zu lassen. Abschweifende negative Gedanken über Vergangenes, das nicht mehr zu ändern ist, werden durch dieses geistige Training ebenso seltener wie das lähmende Festhängen an Befürchtungen die Zukunft betreffend. Das aktuell anstehende Handlungsfeld gerät ungestörter in den Mittelpunkt der Konzentration, Überflüssiges und Störendes tritt in den Hintergrund oder wird bei entsprechender Übungspraxis völlig irrelevant.

Der Autr

Dr. Holger Klein ist Diplom-Kaufmann BWL und promovierte zum Thema „Die Finanzierung mittelständischer Unternehmen durch Genossenschaften im Strukturwandel“. Er absolvierte die Ausbildung zum Diplom Systemischer Coach (DGCO/ADG). Er ist Seit 2002 Vorstand der Raiffeisenbank östliche Südeifel eG. Seit 2008 ist er zudem Geschäftsführer der HKC S.A. mit Sitz in Grevenmacher/Luxemburg. http://www.holger-klein.biz