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Führung ist Beziehung

Rainer Herlt

03.03.2016 ·  Wie hört sich die linke Hand an wenn Sie klatschen? „Blöde Frage!“, werden Sie vielleicht sagen. Auf jeden Fall werden Sie keine Antwort darauf haben. Die Wirkung bzw. der Klang beim Klatschen lässt sich nur feststellen, wenn beide Hände benutzt werden. Klar! Ist doch eine Binsenweisheit. Dieser buddhistischen Koan, eine mit logischen Mitteln nicht lösbare Aufgabe, die nur mit Meditation zu Erkenntnissen führen soll, dient mir als Metapher für das Thema.

Rainer Herlt

Rainer Herlt ist Trainer, Coach, Berater und Autor. Sein Anliegen ist es, auf allen Ebenen des Unternehmens- und Berufsalltags persönliche Ressourcen (wieder) zu entdecken und damit Selbstwirksamkeit und- Eigenverantwortung aller Beteiligten nachhaltig zu stärken. Dazu entwickelte er ein besonderes Trainingskonzept auf der Basis des Zürcher Ressourcenmodells (ZRM), systemischer Formate und individueller Wertemuster. Sein Motto: Zu jedem wertschöpfendem Handeln gehört ein starkes positives Gefühl.  » http://htthttp://www.ressourcentraining.org/

In der Führungskultur der meisten Unternehmen wird auf eine ähnliche Binsenweisheit verzichtet: dass die Zufriedenheit sowohl der Mitarbeiter als auch der Führungskräfte in hohem Maße von der Beziehung zwischen den Beteiligten abhängt. Einerseits ist es für uns nachvollziehbar, das die Qualität der Beziehung(en) in privaten Partnerschaften bzw. in der Familie für  die Zufriedenheit, das Glück der einzelnen Personen essentiell ist. Andererseits schlägt sich diese Grundlage menschlichen Miteinanders nicht bzw. zu wenig in der Berufs-und Organisationswelt nieder. Dabei bestimmt die Beziehung zwischen Führung und Basis in einer Organisation gemäß neuester Ergebnisse der Hirnforschung sowie etlicher aktueller Studien zum Thema wesentlich die Zufriedenheit und die Identität mit der Arbeit. Motivation und Leistungsbereitschaft steigen, die Mitarbeiter erreichen öfter ihre Ziele. Damit steigt die Produktivität in den Teams und nachgewiesenermaßen die Wertschöpfung des ganzen Unternehmens.

Beziehungsklärung nutzen- eine neue Haltung!

Wenn ein Großteil der Mitarbeiter zum Dienst nach Vorschrift neigt und in Umfragen (z.B. des renommierten Gallup-Instituts) dafür im Wesentlichen fehlende soziale Kompetenz der Vorgesetzten verantwortlich macht, so greift dies, von außen betrachtet, zu kurz. Solange Unternehmen –immer auch als Spiegel der Gesellschaft- mit einer hierarchischen Führungskultur nach dem Ober-sticht-Unter-Prinzip weitestgehend erfolgreich waren, wurde dieses Prinzip von einem Großteil der Beteiligten akzeptiert. Das gilt großenteils heute noch. Doch gleichzeitig bildet sich in der Gesellschaft eine neue Individualisierung heraus (Stichwort Generationen X-Z). Mitarbeiter wollen mit ihren Kompetenzen und Fähigkeiten mehr gesehen werden und diese eigenständiger einsetzen. Führungskräfte erfahren viel häufiger als früher ihre eigenen Grenzen angesichts dieser gestiegenen Ansprüche und immer komplexer werdenden Arbeitsstrukturen. Was also tun? Das Beste ist: über genau das reden. Und das bedeutet, die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter bei Gesprächen in den Vordergrund stellen. Beide müssen über Führen und Geführt-Werden sprechen. Das erfordert eine andere Haltung, die folgendermaßen charakterisiert ist:

  • Führung bezieht ihre Wirksamkeit nicht mehr aus Position und Status, sondern aus dem ernsthaften Bedürfnis heraus, miteinander im Sinne der Unternehmensziele zusammen zu arbeiten, so einvernehmlich wie möglich.
  • Beiderseitiger Respekt und Akzeptanz entsteht aus der Fähigkeit heraus, miteinander ehrlich über die gegenseitigen Erwartungen, Wünsche, Zweifel, und Befindlichkeiten zu sprechen.
  • Autorität speist sich aus der Bereitschaft, zuzuhören, andere Ideen als Optionen zu betrachten und der Abkehr vom Nimbus der Unfehlbarkeit. Und aus dem sicher schwierigen Spagat zwischen Konsensbereitschaft und Durchsetzungsfähigkeit.


Um im eingangs geschilderten Bild der klatschenden Hände zu bleiben: es klatschen beide Seiten zusammen. Nur so kann ein zufriedenstellendes Ergebnis entstehen.
Das erfordert Mut zur Veränderung, nicht nur seitens der Führungskräfte, von denen viele sich ein ganzes Stück weit sich aus ihrer von der Unternehmenskultur reservierten „Exklusivrolle“ herauswagen müssen. Mitarbeiter müssen ihre ebenfalls von der Leitkultur geschaffene Empfänger- und Opferrolle aufgeben und Stück für Stück Verantwortung für ihren Status, ihre Situation und Emotionen übernehmen.  Und beide müssen sich genau über die all diese Dinge unterhalten.

Widerstände offen als unerfüllte Bedürfnisse betrachten

Anzeichen nicht funktionierender Beziehungen stellen oft Dissonanzen in Form von mehr der weniger offen geäußerten Widerständen („Ja aber“, „das geht nicht---„ etc.) und mehr oder weniger gezeigtem Abwehrverhalten. Nicht selten entstehen so latente oder sogar offene Konfliktsituationen, die effektives Handeln stark behindern.
Nahezu jeder Widerstand ist ein Symptom für ein nicht erfülltes persönliches Bedürfnis. Meistens wird versucht, diese Widerstände dadurch zu entkräften, indem z.B. Führungskraft und Mitarbeiter lediglich ihre individuellen Sichtweisen auf Basis der Faktenlage wiederholen. Im weiteren Verlauf weist dann der Vorgesetzte meist auf zwingende Notwendigkeiten von Aufgaben und Strategien hin, der Widerstand seitens des Mitarbeiters wird dadurch größer und im nächsten Schritt drohen Konsequenzen. Diese Vorgehensweise hat sicherlich in manchen Situationen Erfolg und ihre Berechtigung. Viel öfter trägt allerdings diese Reaktion auf Widerstände auf der –kommunikationspsychologisch gesprochen- Sachebene nicht zu einer wirklich nachhaltigen Zusammenarbeit bei. Hirn- und Motivationswissenschaftler haben festgestellt, dass die dauernde Vernachlässigung essentieller menschlicher Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Anerkennung nicht nur einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und –qualität hat. Eine Langzeit-Studie aus England mit über 10.000 Teilnehmern hat erwiesen, dass eine höhere Mitbeteiligung an Aufgabengestaltung und Entscheidungen auch die Rate an Depressionen und (auch in Folge auftretender) Herz-Kreislauferkrankungen signifikant senken.

Führung ist Beziehung-

 Führungsbezogene Mitarbeitergespräche mit „Notfallplänen“
Um den skizzierten neuen Gegebenheiten und Ansprüchen gerecht zu werden, ist es zunächst notwendig, top-down eine neue Führungskultur gemäß der oben erwähnten Haltungscharakteristika zu formulieren. Das geht nicht von heute auf morgen. Gleichzeitig können, sozusagen bottom-up, Führungskräfte und Mitarbeiter ihre Mitarbeiter-bzw. Jahresgespräche eigenständig so gestalten, dass diese Prinzipien einfließen. Letztendlich geht es doch darum, durch eine neue Beziehungsgestaltung Kooperation sowie Aufgaben- und Zielmanagement im Sinne des Unternehmens zu optimieren. Für das Gelingen tragen beide Seiten die Verantwortung.
Für die Vorbereitung der Gesprächsinhalte dienen u.a. folgende Fragen, die die Beteiligten zunächst einmal für sich beantworten:


Führungskräfte:

  • Was brauche ich vom Mitarbeiter, um ihn optimal zu führen.
  • Was kann ich dazu beitragen, was kann der Mitarbeiter von mir erwarten?
  • Was sind meine wichtigsten Ressourcen dazu?
  • Aus welchen positionsunabhängigen Gründen sollte sich der Mitarbeiter von mir führen lassen?

Mitarbeiter:

  • Was benötige ich von der Führungskraft, um optimal geführt zu werden?
  • Was kann ich dazu beitragen, was kann die Führungskraft von mir erwarten?
  • Welche meiner Ressourcen möchte ich (stärker) einsetzen und das auch mitteilen?
  • Was an meiner Person könnte eine gute Führung behindern?


Mitarbeiter und Vorgesetzte sprechen dann so offen und authentisch wie möglich über diese Fragen. So entwickeln Sie eine Beziehung auf Augenhöhe und vereinbaren deren Eckpunkte. Gleichzeitig besprechen sie „Notfallpläne“: Wie gehen wir damit um, wenn Erwartungen der einen oder anderen Seite nicht erfüllt werden (können)? Gute Beziehungen benötigen Vertrauen als „Brennstoff“. Wenn beide offen über ihre  Werte und Bedürfnisse sprechen, erhöht  dies die Chance, dass Vorgesetzte und Mitarbeiter für ihre Aufgaben und Ziele wirklich brennen. Weil sie an deren Gestaltung und Kontrolle beteiligt werden. Und sich bei der Umsetzung gegenseitig besser vertrauen. Weil diese neuen Führungs- und Gesprächskultur Veränderungen aller Beteiligten in Haltung und Verhalten erforderlich. Bisher gab es unendlich viele Trainingsangebote für Führungskräfte, aber selten Seminare für Mitarbeiter zum Thema. Warum? Weil das der bisher hierarchisch geprägten top-down-Kultur entsprach! Die Beziehungspartner blieben außen vor. Zukünftig müssen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter zu diesem Prozess befähigt

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