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Eskalieren, aber richtig

Stefn Fourier

25.04.2019 ·  Eine „neue“ Mode hält Einzug ins Management: Eskalation! Wenn etwas nicht funktioniert, wird es eskaliert. Wenn man ein Problem nicht lösen kann, wird es eskaliert. Eskalieren ist in! Sollen sich doch die höheren Chargen drum kümmern – ich bin es los. Aber ganz so einfach sollten wir es uns nicht machen.

Stefn Fourier

Dr. Stefan Fourier ist Unternehmer, Autor, Business Consultant und Mentor. Er entwickelte praxistaugliche Modelle zum Umgang mit Komplexität, die Organisationen und Menschen erfolgreich und das (Arbeits-)Leben entspannter machen. Die Wirkung seiner Modelle beruht auf solidem Wissen und persönlichen Erfahrungen aus vielen Lebensbereichen. In seinen Büchern pflegt Stefan Fourier einen lockeren Erzählstil, der seine Souveränität bei Problemlösungen unterstreicht. » http://www.fourier.de

Zunächst einmal ein Beispiel, wie es passieren könnte. Ein Mitarbeiter bekommt die Aufgabe, ein bestimmtes fachliches Problem zu lösen. Er macht sich mit Feuereifer an die Arbeit, stellt aber nach kurzer Zeit fest, dass ihm Informationen fehlen. Er verfügt nicht über die erforderlichen Zugänge in Datenbanken, um sich diese zu beschaffen. Er fragt seine Kollegen und seinen Vorgesetzten, alle vertrösten ihn, aber nach einer Woche hat er immer noch keinen Zugang. Auf Nachfrage wird ihm mitgeteilt, dass er die irgendwelche Voraussetzungen für die Zugangsfreigabe nicht erfüllt. Inzwischen rückt der Termin, der ihm für die Problemlösung gesetzt war, immer näher. Ein älterer Kollege rät ihm, das Problem zu eskalieren. In seiner Not schreibt er also ein Email an seinen Vorgesetzten, mit Kopie an dessen Vorgesetzten, dass er das Problem nicht lösen kann. Er eskaliert die Aufgabe in die höheren Ebenen. Und jetzt passiert etwas, was als "no-go" in jedem Management-Lehrbuch steht. Der Vorgesetzte nimmt das Problem zurück und löst es.

Für beide Beteiligten, den Mitarbeiter und den Vorgesetzten, ist das ein nachteiliger Mechanismus. Der Mitarbeiter hat dokumentiert, dass er ein ihm gestelltes Problem nicht lösen kann, eine Aufgabe, für die er im Unternehmen eingestellt ist. Wenn er Glück hat, fällt das nicht auf, dann nämlich, wenn diese Eskalationspraxis im Unternehmen üblich ist. Ich kenne einige Unternehmen, da freuen sich die Chefs sogar darüber, denn dann können sie wieder mal beweisen, dass sie eh die besseren Fachleute sind und mit einem solchen Problem mit Leichtigkeit und Bravour selbst fertig werden. Wenn er Pech hat, wird er jedoch als Versager abgestempelt, dem man nicht einmal die einfachsten Sachen übertragen kann. Und dabei ist er nur einem verbreiteten Irrtum aufgesessen.

Für den Vorgesetzten kann durch diese Eskalationspraxis ebenfalls eine prekäre Situation entstehen. Es wird nämlich, wenn dieses Verhalten übliche Praxis wird, sehr schnell alles auf seinem Schreibtisch abgeladen, bis der überquillt und der Betroffene rettungslos überlastet ist. Darüber und über die unfähigen Mitarbeiter stöhnt er dann unüberhörbar, übersieht aber geflissentlich den eigenen Anteil, den er an seiner Situation hat.

Wo liegt hier die Krux? Ganz einfach, es macht einen Unterschied, ob ich ein Problem, also die mir übertragene Aufgabe, als unlösbar eskaliere oder die für seine Lösung notwendigen, aber nicht erfüllten Bedingungen. Ersteres gehört nicht in die Vorgesetztenebene, denn für die Lösung von fachlichen Aufgaben sind die Mitarbeiter verantwortlich. Die Chefs jedoch müssen sich darum kümmern, dass die Mitarbeiter Bedingungen vorfinden, die ihnen ein erfolgreiches Arbeiten ermöglichen.

Fazit: Nicht die übertragene Aufgabe eskalieren, sondern die Hindernisse, die ihrer Lösung im Wege stehen!

Nun sollte man meinen, dass das völlig normal ist und übliche Praxis. Dem ist aber nicht so. In vielen Unternehmen und vielen Situationen passiert genau das Gegenteil – Probleme werden eskaliert. Und das führt dann dazu, dass sich Vorgesetzte mit Dingen beschäftigen, für die Mitarbeiter eigentlich viel geeigneter wären. Aber nicht nur die Vorgesetzten steuern sich damit in permanente Überlastung, sondern die Mitarbeiter verlieren die Lust am Arbeiten. Schließlich kann es der Vorgesetzte immer besser und niemand kümmert sich darum, dass Bedingungen für gute Leistungen entstehen. Am Ende haben wir es mit einer demotivierenden und leistungsmindernden Kultur zu tun.

Allerdings ist es nicht allein Sache der Mitarbeiter, die richtigen Themen zu eskalieren, sondern die Vorsetzten müssen ihrerseits darauf achten. Sie dürfen nicht jede Eskalation annehmen, sondern müssen klar differenzieren und sich selbst um die Beseitigung der leistungshemmenden Hindernisse kümmern, also auf der Bedingungsebene arbeiten, die Sachaufgaben dagegen konsequent bei den Mitarbeitern lassen. So lernt die Organisation, richtig zu eskalieren. Und im Ergebnis kümmert sich jeder um die Dinge, für die er da ist. Der Mitarbeiter bearbeitet die Sachaufgaben und löst Sachprobleme. Der Vorgesetzte schafft die Bedingungen, damit die Sacharbeit optimal erledigt werden kann.

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