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Die drei großen Fallen bei Digitalisierungsprojekten

Thomas Pütter

23.01.2020 ·  Digitalisierung ist der Megatrend unserer Zeit. Folge: In den meisten Unternehmen laufen mehrere Changeprojekte gleichzeitig. Der Realisierungsdruck ist enorm, denn die Konkurrenz schläft nicht. Damit ist klar, dass Führungskräfte heutzutage vor allem mit einer Aufgabe beschäftigt sind: Changeprojekte erfolgreich umzusetzen.

Thomas Pütter

Thomas Pütter – ist Experte für Führung 4.0 und Changemanagement. Mit seinem außergewöhnlichen Mix aus Kreativität, Spirit und pragmatischer Denke entzündet er als Vortragsredner Unternehmer und Führungskräfte dazu, Führung neu zu denken. Über zwanzig Jahre hinweg entwickelte er als Geschäftsführer ein mittelständisches Unternehmen zu einem Leuchtturm der Branche und erhielt für seine Unternehmensführung zahlreiche Auszeichnungen. » http://https://www.denk-neu.com/

Doch oft scheitert Change an ganz einfachen Dingen. Häufigster Grund: Der Faktor Mensch wird unterschätzt. Für den Erfolg ist aber vor allem eins elementar: Den Changeprozess so zu planen, dass man die Menschen mitnimmt.

Change ohne Sinn und Ziele

Wer ohne klares Ziel loslegt, scheitert. Bis das Changeprojekt ausgerollt wird, stecken Führungskräfte oft schon so tief drin, dass sie die wichtigste Frage der Mitarbeiter übergehen: Die Frage nach dem „warum“. Dabei hängt daran alles. Nämlich die gesamte Motivation der Menschen, die ja ab sofort etwas anders tun sollen, als bisher. Es muss also einen klaren Auftakt für den Start des Changeprojektes geben, eine Kick-off Veranstaltung, bei der dargelegt wird, welches Problem besteht und wie die geplante Veränderung zur Lösung beiträgt. Es sollten möglichst präzise formulierte Ziele definiert werden, denn erst dann können Anforderungen und Aufgaben auf jede Abteilung oder jeden Mitarbeiter runtergebrochen werden. Oft hilft für eine klare Abgrenzung auch das benennen der Nicht-Ziele.

Change ohne Dialog und Zeit

Oft haben Mitarbeiter Angst, dass sich ihre gewohnte Ar-beitsweise stark ändert, dass sie das Neue nicht können oder ihr Arbeitsplatz gar ganz wegfällt. In den meisten Fäl-len gibt es jede Menge Bedenken. Es werden sich Sachen zusammengereimt, die gar nicht so sind. Es ist also extrem wichtig, mit den Leuten zu reden und in einen Dauer-Dialog zu gehen. Bedenken müssen ernst genommen und durch Zahlen, Daten und Fakten aus dem Weg geräumt werden. Zuhören bringt hier mehr, als eine schnelle Umsetzung. Change braucht vor allem eins, Zeit. Oft haben Mitarbeiter auch sehr gute Ideen für Lösungen. Projekte sind besonders erfolgreich, wenn Bedürfnisse von Mitarbeitern frühzeitig bedacht und in die Lösungsfindung eingearbeitet werden. Hilfreich ist hier eine gute Portion Empathie, um sich in die Situation des anderen versetzen zu können. Und: Gesunder Menschenverstand, um sinnvolle Lösungen herbeizuführen.

Change ohne klare Führung 

Führungskräfte vergessen oft, dass ihr eigenes Verhalten stärkere Auswirkung auf die Mitarbeiter hat, als es Pläne und Worte haben. Mitarbeiter beobachten sehr genau, ob eine Führungskraft eine Vision und einen Masterplan ver-kündet, sich dann aber nie wieder darum schert. Ob sie an Meetings teilnimmt und den Change voranbringt, ob sie umgesetzte Meilensteine wahrnimmt und würdigt – oder ob letztendlich das operative Geschäft wieder die Oberhand gewinnt und das Changeprojekt ungeführt vor sich hin-dümpelt. Wer ein Changeprojekt ins Leben ruft, sollte die-sem auch in seinem eigenen Kalender Prio 1 geben. Und sich Zeitslots einplanen für Meetings, Reflektionsgespräche und Happenings, in denen kleine Erfolge gemeinsam gefei-ert werden. Wenn Führungskräfte zwar die richtigen Dinge sagen, ihre Haltung und ihre Handlungen aber im Gegen-satz dazu stehen, wird aus dem Change nichts. Change muss von oben vorgelebt werden.

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