Die Grenzen des strategischen Managements

Ist die Wirtschaftskrise ursächlich eine Finanzkrise? Das muss bezweifelt werden. Während viele Banken wieder Gewinne einfahren und sich das Managerverhalten zumeist nicht verändert hat, wird ein latenter Systemfehler offenbar: Das klassische Instrumentarium des strategischen Managements ist an seine Grenzen gestoßen. Mit seiner grundsätzlichen Wachstumsannahme erweist es sich als vergangenheitsgewandt und nicht zukunftstauglich. Aber es gibt beispielsweise mit Organisationsaufstellungen geeignete Methoden, durch eine ganzheitlichere Sicht eine gesündere Ökonomie zu schaffen.

Bislang lebt das klassische strategische Management vom Blick in die Vergangenheit: Gemachte Erfahrungen in Bezug auf das Wachstum werden umgeformt zu Annahmen für das Wachstum der Zukunft. Doch fundamentale Veränderungen wie Marktsättigungen oder andere Effekte der Globalisierung können bei derart rückwärtsgewandter Wahrnehmung gar nicht berücksichtigt werden. Zugleich werden die Lebenszyklen von Produkten und Dienstleistungen immer kürzer. Das Ergebnis: Die aktuelle Realität und die Methoden, betriebswirtschaftlich zu denken und zu handeln, passen immer weniger zusammen, sie verlaufen nicht synchron. Angesichts dieser Kluft versuchen die meisten Unternehmen, mit so genanntem Gesundschrumpfen gegenzusteuern, was in der Regel allein Kosten- und somit Personalreduktion meint. Doch die Wirtschaftskrise lässt häufig auch diesen mechanischen Lösungsweg nicht zu, denn die Betriebe stehen vor der Tatsache, dass sie in den vergangenen Jahren längst „schlank“ geworden sind.

Eine neuer Blickwinkel: seitwärts statt rückwärts

Was notwendig erscheint, ist ein völlig anderer Blickwinkel auf die Betriebs- und auf die Volkswirtschaft, um Ursachen und Wirkungen realistisch einschätzen zu können. Statt nur aus Vergangenem auf Zukünftiges zu schließen sollte das Management „zur Seite“ schauen auf das, was ist. Die Voraussetzung dafür ist, Abschied zu nehmen von der ausschließlichen Orientierung an Zahlen, Statistiken und Benchmarks. Vernachlässigte Fähigkeiten wie Intuition und die Anwendung von Kenntnissen aus Neurologie, Psychologie und Kinesiologie müssen mit einbezogen werden, wenn der Kopf frei werden soll für wirklich neue Ideen und Lösungswege, die anderes sind als die Wiederholung althergebrachter und darum untauglicher Rezepte. Den Kopf frei bekommen heißt auch, sich für einen fest definierten, kurzen Zeitraum von den ganz normalen Betriebsabläufen zu distanzieren und mit dem Team in eine nicht-alltägliche Situation zu gehen. Als geeignete und in der Praxis anerkannte Methode hierfür hat sich seit rund vierzig Jahren das Instrument der Organisationsaufstellung (OA) erwiesen.

Organisationsaufstellungen decken interne Strukturen auf

Die Methode der so genannten Aufstellungen stammt ursprünglich aus der Familientherapie, wurde jedoch für Organisationen und Systeme entsprechend modifiziert. Sie ist insbesondere für die Darstellung von komplexen Beziehungsgefügen, Konfliktlösungen und Entscheidungsdissonanzen hilfreich. Die Teilnehmer einer Aufstellung treten aus dem linearen Denken mit Entweder/Oder und Pro/Contra hinaus. Sie können dadurch ein bilaterales, beide Hirnhälften vernetzendes Denken praktizieren, das an Stelle der herkömmlichen Ausschließlichkeiten echte innovative Möglichkeiten eröffnet. Dabei ist das Verfahren sehr handfest und praktikabel, es bringt direkt in den Alltag übertragbare Ergebnisse und Einsichten. Zwar gilt die OA in der traditionellen Managementlehre bislang nicht selten als suspekt und esoterisch, doch legte bereits 2005 an der Universität St. Gallen der Wirtschaftswissenschaftler Carl Ulrich Gminder eine Dissertation vor zum Thema „Nachhaltigkeitsstrategien systemisch umsetzen – Eine qualitative Exploration der Organisationsaufstellung als Managementmethode“. Er kommt anhand der Untersuchung von konkreten Fallbeispielen zu dem Ergebnis, dass die OA eine taugliche Methode für die Veränderung von grundlegenden Einstellungen ist, die wiederum betriebliche Konsequenzen bringen: „In dieser Arbeit wird gezeigt, dass sich die OA für zahlreiche Themenstellungen im normativen, strategischen und operativen Management sowie zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien eignet. Insbesondere dann, wenn es um die Klärung und die Simulation von ‚menschlichen’ Beziehungs- und Organisationszusammenhängen sowie Verhaltensdynamiken in oder zwischen Unternehmen geht. Bei diesen Themen, allen voran Entscheidungen, hilft die Methode, implizites Wissen – das ‚Bauchgefühl’ – zu explizieren, zu strukturieren und Lösungen zu generieren.“ Die Themen müssen laut Gminder wichtig, komplex und dringend sein, damit eine Bearbeitung mittels OA sinnvoll ist.

Die Intuition zählt

Wie läuft die OA konkret ab? Zunächst wird das Team oder die Abteilung, die Firma oder das Kundennetz als ganzheitliches System betrachtet, in dem die einzelnen Elemente miteinander in Beziehung stehen und die durch eine oft unbewusste Dynamik verbunden sind. Diese Dynamik kann beispielsweise wichtige Entscheidungen blockieren oder benötigte Ressourcen lähmen. Welches auch immer das konkret erlebte Problem ist, wird vorab für die OA als „Anliegen“ klar definiert und thematisiert. Dabei ist es nicht notwendig, das gesamte Personal in den Prozess einzubinden. Die OA wird von einem neutralen Leiter moderiert, der neben der entsprechenden Ausbildung als „Aufsteller“ auch betriebswirtschaftliches und psychologisches Fachwissen mitbringen sollte. Die Person, die das „Anliegen“ thematisiert, wählt aus einer Gruppe neutraler Repräsentanten – das können andere Menschen, aber auch Gegenstände sein – diejenigen aus, die für Teile des Problems stehen: Beispielsweise Kollegen, Kunden, Vorgesetzte oder auch das erwünschte Ziel werden so dargestellt.

Der Aufstellende positioniert diese Stellvertreter spontan so im Raum, dass sich in dieser Konstellation die innere Wahrnehmung des Problems offenbart. Blickrichtungen oder das jeweilige Verhältnis von Nähe und Distanz der Stellvertreter lassen Rückschlüsse auf die grundlegenden Strukturen des Problems zu und erleichtern so die Lösung, denn der Ist-Zustand der Situation ist deutlich geworden. Bis dahin im Verborgenen wirkende Störungen etwa zwischen Teamplayern und Einzelkämpfern können nun offen angegangen werden. Wenn es sich um menschliche Stellvertreter handelt, geben diese Rückmeldungen über Unstimmigkeiten und Unausgewogenheiten im System, die sie selbst während der OA wahrgenommen haben. Die Basis für eine offene Kommunikation ist gelegt.

Mit Organisationsaufstellung zum Vertrauensverhältnis

Kunden und Verbraucher sind durch die Krise deutlich sensibilisiert für Anbieter, denen sie vertrauen können. Die Kaufentscheidungen beziehen stärker als je zuvor Authentizität und Glaubwürdigkeit, aber auch Nachhaltigkeit als Argumente mit ein. Vor diesem Hintergrund ist die Methode der OA ein besonders geeigneter Weg, um im Unternehmen entsprechende Strukturen aufzubauen. Die Komplexität der internen kollegialen Beziehungen sowie die externen Verbindungen zu den Stakeholdern wird transparent – Transparenz wiederum signalisiert, dass sich ein Unternehmen nicht im Anonymen und Unverbindlichen versteckt, sondern Offenheit wagen kann. Diese Eigenschaften sind nicht durch rein sachliche Verbesserungen an Produkten oder Dienstleistungen zu erreichen, sondern sie sind an die Werte-Orientierung und an das menschliche Kommunikationsgeflecht gebunden.

Die OA ist zudem eine in der Praxis bewährte Methode, um Fehler und Missverständnisse zu erkennen und zu beheben. Die Angst vor allem in hierarchisch organisierten Betrieben, derartige Störungen wahrzunehmen und offen zu benennen, wird durch die OA aufgehoben. Denn durch die Moderation eines erfahrenen „Aufstellers“ wird den Teilnehmern von vornherein klar, dass es zunächst allein um den Erkenntnisgewinn im Hinblick auf den Ist-Zustand geht und in der Folge um Lösungsstrategien. Es geht nicht um Bewertungen Einzelner, ob sie besser und erfolgreicher sind als andere. Erfolg und Effizienz sind Folge des gesamten OA-Prozesses, nicht der Verdienst oder die Bringschuld einzelner Teilnehmer.

Der Autor

Dr. Holger Klein ist Diplom-Kaufmann und promovierte zum Thema „Die Finanzierung mittelständischer Unternehmen durch Genossenschaften im Strukturwandel“. Er absolvierte die Ausbildung zum Diplom Systemischer Coach (DGCO/ADG). Er ist seit 2002 Vorstand der Raiffeisenbank östliche Südeifel eG. Seit 2008 ist er zudem Geschäftsführer der HKC S.A.: www.holger-klein.biz