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Die Disruption des Führungsprofils: Neue Eigenschaften sind gefragt

Stefanie Puckett

22.08.2019 ·  Dank jahrzehntelanger Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unseres Führungsbildes – neue Führung braucht neue Eigenschaften, oder? Welche Eigenschaften charakterisieren die agile Führungskraft?

Stefanie Puckett

Dr. Stefanie Puckett ist Diplom-Psychologin mit langjähriger internationaler Erfahrung in den Bereichen Unternehmensberatung, Assessment und Talent Management. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit der Person beginnt und nur dann nachhaltig gelingt, wenn sie an Stärken anknüpft und Entwicklung ermöglicht. Als Executive Coach unterstützt sie Führungskräfte darin, schon heute die Weichen für eine bessere Arbeitswelt zu stellen. » http://www.metaberatung.com

Dank Jahrzehnte langer Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unseres Führungsbildes – neue Führung braucht neue Eigenschaften, oder? Welche Eigenschaften charakterisieren die agile Führungskraft?

Schauen wir uns entlang des in der Wissenschaft am meisten anerkannte Modells – dem Fünf Faktoren Modell an, wie das typische – und erfolgreiche Führungsprofil bisher aussah. Wissenschaftlich ließ sich zeigen, dass man Unterschiede in der Persönlichkeit zwischen Personen zuverlässig und hinreichend anhand von fünf Persönlichkeitsmerkmalen beschreiben kann: Neurotizismus (auch emotionale Stabilität genannt), Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für Erfahrungen.

Alle fünf Faktoren haben sich als relevant für den Führungserfolg herausgestellt:

  1. Emotionale Stabilität: die brauchte man als Führungskraft um dem Stress standzuhalten. Bei Veränderungen war der Chef/ die Chefin Fels in der Brandung.
  2. Extraversion: eine Führungskraft brauchte die Neigung, das Ruder in die Hand nehmen zu wollen, steuernd einzugreifen und musste sich durchsetzen können und wollen. Geselligkeit, die zentrale Komponente der Extraversion war auch gefragt, eine Führungskraft muss den Kontakt zu ihren Mitarbeitern suchen und kommunizieren wollen.
  3. Verträglichkeit: traditionell haben Führungskräfte hier niedrige Werte. Sie fordern andere heraus, scheuen den Konflikt nicht, setzen die Latte höher, sind wettbewerbsorientiert und orientieren sich eher an Zielen als an den Bedürfnissen Anderer.
  4. Gewissenhaftigkeit: Strukturiertheit, Leistungsstreben, Selbstdisziplin, Besonnenheit. Klassische  Eigenschaften für Führungskräfte.
  5. Offenheit für Erfahrungen: Führungskräfte als Treiber der Veränderung und Innovation haben in den letzten Jahrzehnten eine hohe Offenheit für Erfahrungen.

Seit einiger Zeit, zum Teil bereits seit Jahrzehnten, wird dieses Profil hier und da angepasst, zumindest bezüglich Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit. Niedrige Werte in Verträglichkeit gelten nicht länger als ideal, da partizipative Führung gefragt ist und Mitarbeiterorientierung, als Gegenpol der Aufgabenorientierung wichtiger wurde. Mitarbeiter/innen sollen einbezogen werden, motiviert und „abgeholt“. So sprechen wir seit längerem von „emotionaler Intelligenz“ oder fragen nach Einfühlungsvermögen. Das Resultat? Etwas höhere Werte auf der Verträglichkeitsskala, bitte.

Dann die liebe Gewissenhaftigkeit. Gewissenhaftigkeit ist über sämtliche Berufsgruppen hinweg mit Erfolg assoziiert. Dieser lange unbestrittene Erfolgsfaktor wird seit einiger Zeit in Frage gestellt. Denn eine hohe Gewissenhaftigkeit geht auch einher mit niedriger Flexibilität. Die braucht es heute unbestritten.

Während das Führungsprofil hinsichtlich Verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit daher schon vor einigen Jahrzehnten überholt wurde, stellt uns die VUCA-Welt und die digitale Transformation vor neue Herausforderungen, die sich wiederum in dem Wunschführungsprofil wiederfinden:

  • Es braucht ein Dringlichkeitsgefühl und selbstkritische Haltung. Beides ist eher mit einer niedrigeren Stressstabilität verbunden.
  • Die agile Führungskraft muss nicht nur kommunizieren, sie muss in ständigem Austausch mit anderen stehen und gute Netzwerke haben, das fällt Extravertierten leicht. Jedoch muss sie auch zuhören können… Das ist eher ein Talent der Introvertierten.
  • Offen für Neues zu sein ist heute zu einer Notwendigkeit im Geschäft geworden und gewinnt daher an Bedeutung.

Was bedeuten diese Änderungen in dem „Wunschprofil“? Sie bedeuten für bestehende Führungskräfte, dass manche Eigenschaften, auf die sie in Vergangenheit setzen konnten, heute in manchen Situationen vielleicht eher kontraproduktiv sind. Eigenschaften, die bisher wiederum als Schwächen abgetan wurden, sind nun möglicherweise gefragt.

Führungskräfte können neue Stärken entdecken und bisher ungenutzte Potenziale ausschöpfen. Andere, die sich bisher gar nicht in einer Führungsrolle gesehen haben, haben vielleicht das Potenzial zur agilen Führungskraft, ohne es zu wissen.

Hier ist die Sache mit der Persönlichkeit: Wir können sie nicht verändern…. Was also tun wir mit den zahlreichen Führungskräften, die so gar keine „agilen Persönlichkeitsmerkmale“ aufweisen? Zunächst mal die Kirche im Dorf lassen. Gute Führung ist nicht nur eine Frage der Persönlichkeit. Der „richtige Typ“ zu sein reicht nicht um eine gute agile Führungskraft zu sein. Agil Führen kann man außerdem auf unterschiedliche Weise. Authentisch und erfolgreich gelingt es dann, wenn Führungskräfte auf ihren Stärken aufbauen und agil, aber auf ihre eigene Weise führen. Agiles Führen ist letztlich Verhalten. Es ist nicht Charakter, sondern Handwerkszeug.

 

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