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Der Weg aus der Knechtschaft – Führungskräfte entfesseln ihre MitarbeiterInnen

Heinz-Peter Wallner

13.03.2014 ·  „Wenn der Versuch der Schaffung einer Welt freier Menschen fehlgeschlagen ist, so müssen wir einen neuen Anlauf nehmen“, meinte Friedrich August von Hayek, Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften. Heute empfinden immer mehr Menschen die Bürokratie des Managements als einengend und belastend. Das Reden über Motivation hilft dabei am wenigsten. Menschen wollen sich frei fühlen und als Menschen erkannt werden.

Heinz-Peter Wallner

Dr. Heinz Peter Wallner ist Change Berater, Führungskräfteentwickler und Coach. Mit seinem Beratungsunternehmen Wallner & Schauer betreibt er ein Büro in Graz und in Wien. Seine langjährige Erfahrung aus vielen Change-Projekten und aus der Arbeit an der ganzheitlichen Entwicklung von Menschen fließt in seine Sachbücher und in seinen Blog ein. Er versteht sich als Wegbegleiter in Zeiten der Veränderung. » http://www.hpwallner.at

In Führungskräfteentwicklungen wird meist sehr intensiv an der Frage gearbeitet, wie MitarbeiterInnen aus den Fängen der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie des Managements frei zu bekommen wären. Die Kernfrage ist natürlich, welche Rolle die Führungskräfte dabei unmittelbar  einnehmen können. Ich zeige hier einen Entwicklungsweg, wie eine Führungskraft ihr Team in die Selbstverantwortung führen kann und stelle dar, warum dieser Weg immer beim Menschen selbst beginnen muss. Selbstführung – Self-Leadership – ist das Zauberwort, mit dem der Dialog über die neue Freiheit Sinn erhält.

Welche Wege aus der Knechtschaft fallen Ihnen ein?

Eine erste Antwort: Wir schaffen Management einfach ab! Das scheint grundsätzlich zu funktionieren, stellt aber unsere Managementwelt auf den Kopf. „Bye, bye, Management – es ist an der Zeit!“, hören wir die Mahner – allen voran – Gary Hamel und Niels Pfläging - rufen, die mit spannenden Analysen außergewöhnlicher Unternehmen einige Trumpfkarten ausspielen und zweifellos attraktiv und überzeugend wirken. Als Ersatz bieten sie uns eine neue Führung, die den Menschen nach Douglas McGregor’s X-Y-Theorie als „Y-Typ“ wahrnimmt. Indem Menschen als engagiert und kreativ wahr genommen werden, würde man sie dadurch zu Höchstleistungen anregen. Es scheint mir zweifellos zukunftsfähiger zu sein, Menschen als intrinsisch motivierte, neugierige Wesen wahrzunehmen und ihnen größtmögliche Freiräume zu bieten, als sie in die Knechtschaft der Management-Bürokratie zu zwingen. Ob aber „der Weg zur Höchstleistung“ als Befreiungsschlag für die Menschen durchgehen kann, sollten wir noch diskutieren.

Eine zweite Antwort: Wir gestalten Management agil! Seit mehreren Jahrzehnten sind die Managementmodelle der Kybernetik bekannt. Allen voran hat Stafford Beer mit seinem „Viable System Model“ (das Modell der lebensfähigen Organisation) Pionierarbeit geleistet. Dabei  geht es um das Management von Komplexität, nicht um dessen Reduktion. Als ein Beispielunternehmen, das als lebensfähige Organisation erkannt wurde und ebenso als Beispiel vieler heutiger „Beyond Management“ Ansätze herhalten kann, ist die spanische Genossenschaft Mondragon. Hier zahlt sich ein neugieriger, genauer  Blick wirklich aus!

Die lebensfähigen Organisationsstrukturen kommen nicht ohne Management, wohl aber ohne Hierarchie aus. Und sie geben alle Entscheidungsmacht den wertschöpfenden, operativen Einheiten. Management wird zur Dienstleistung am System. Die Aufbereitungen des Modells in Stafford Beers Werken sind sehr komplex, wirken technisch und sind schwer verdaulich. Im Kern aber steckt all das, was heute als „forefront of management“ benannt wird, schon drinnen. Der Management Vordenker Fredmund Malik verfolgt diese Spur seit Jahren sehr konsequent und mit großem Erfolg.   

Eine dritte Antwort: Wir arbeiten uns gemeinsam in kleinen Schritten zur Freiheit.  

Schritt für Schritt aus der Knechtschaft

Zurück in der Welt der heutigen Organisationen, in die Welt der Führungskräfte, die sich weder selbst abschaffen wollen noch den Nerv für ganz neue Ansätze haben, weil der Alltag schon schwer genug ist. Was kann eine Führungskraft aus dem mittleren Management tun, wenn sie mit dem Team nicht zufrieden ist? Weil es an Selbstverantwortung fehlt, weil zu viele Probleme gewälzt werden, weil aktiv keine Ideen eingebracht werden, weil es Konflikte gibt, weil die Motivation fehlt, weil, weil, weil …   Vielleicht geht die Liste in Ihrem Kopf ja noch weiter. Es gibt viele Gründe, in solchen Situationen einen Neuanfang mit dem Team zu wagen. Und es gibt viele Ansatzmöglichkeiten. Der erste und wohl wichtigste Ansatz beginnt vor der eigenen Türe, in der Selbstführung (Self-Leadership). Welche Symptome das Team auch immer zeigt, wie schwierig die Menschen zu sein scheinen, es hat immer auch etwas mit der Führungskraft selbst zu tun.

Die zwei relevanten Fragen dazu lauten:

  • Was habe ich für ein Menschenbild? Was traue ich den Menschen zu?
  • Führe ich mich selbst? Bin ich auf einem guten Entwicklungsweg?

Wenn Ihre Antwort auf die erste Frage in etwa so lautet: Menschen wollen unter den richtigen Bedingungen selbstständig arbeiten; sie sind intrinsisch motiviert, verdienen Vertrauen und sind zur kreativen Leistung fähig, liegen Sie ausgezeichnet. Das ist das „Y“ in McGregors Theorie. Und wenn Ihre Antwort auf die zweite Frage ein klares „Ja“ ist, macht es Sinn, an die Weiterentwicklung des Teams zu denken.  

Die Entwicklung kartographieren

Als Entwicklungsmodell verwende ich seit vielen Jahren das Modell der liegenden Acht (train the eight). In der Anwendung im Self-Leadership durchlaufen wir demnach vier Quadranten in einem „Geist-Herz-Bewegung-Form – Zyklus“ – das heißt konkret: Neues Denken, Neue Haltung, Neues Tun und Neue Erkenntnis. Ausgangspunkt aber ist die Einsicht, dass es so nicht weiter gehen kann. Das Team muss sich verändern, meine Beziehung zum Team muss sich verändern und meine Rolle als Führungskraft ebenso. Die Kraft für den Neuanfang schöpfe ich dabei aus der Einsicht und der Klarheit, dass ich weitere fünf Jahre in dieser Situation nicht aushalten werde. Die Motivation ergibt sich zunächst also aus dem „weg von“. Das „hin zu“ müssen wir noch erarbeiten.

 

Schritt 1: Geist – Neues Denken:

Aus dem „weg von“ beziehe ich die Willenskraft, etwas verändern zu wollen. Schon im ersten Schritt aber muss ich mir über das „hin zu“ klarer werden. Welches Wunschbild habe ich im Kopf? Ist es noch unscharf und liegt wie im Nebel oder ist es schon recht klar? Wie sieht das Bild meines „Wunschteams“ aus? Woran kann ich erkennen, dass sich mein Führungsleben radikal zum Besseren verändert hat? Es gilt jetzt, das Zukunftsbild mit ersten Pinselstrichen zu skizzieren.

Das Zukunftsbild beginnt sich zu formen: Selbstverantwortlichkeit ist gestärkt, MitarbeiterInnen arbeiten verantwortungsbewusst, treffen oft eigene Entscheidungen, verfolgen gemeinsame Ziele, die Freude an der Arbeit ist zu spüren und im Team gibt es emotional-warme Beziehungen. Meine Rolle als Führungskraft ist entspannt. Ich konzentriere mich auf strategische Fragen, coache und unterstütze das Team, bin aber von operativem Kleinkram weitgehend verschont. Ich fühle mich gestärkt und auf einem guten Weg.

Schritt 2: Herz – Neue Haltung:

Ein Zukunftsbild kann unglaublich attraktiv sein und dennoch vollkommen wirkungslos bleiben. Was ist also mein Beitrag, das Bild „in meiner Innenwelt“ reifen zu lassen und eine ermöglichende Haltung einzunehmen? Welche Grundhaltungen muss ich entwickeln, damit das Bild eine faire Chance bekommt?

Die innere Haltung beginnt zu reifen: Ich setze Bewertungen aus und übe es, ohne mein geliebtes „richtig – falsch“ auszukommen. Nicht mein Weg ist der beste und einzig richtige, es gibt mehrere Wege zum Ziel. Und andere Menschen mögen andere Wege wählen, aber dennoch ans Ziel kommen. Und: ich habe nicht immer recht. Im Gegenteil. Mein „Rechthabenwollen“ weicht einer heiteren Gelassenheit. Ich bin bereit zum Risiko und ich schenke Vertrauen. Das kann mir Leid bescheren, aber ich bin bereit, diesen Weg zu gehen. Ich glaube an den Willen der Menschen und übe mich, lauter „Y-Menschen“ zu sehen. Ich schenke Zutrauen im Übermaß und bin bereit zu coachen, zu unterstützen und meinen Einsatz zum Wohl des Teams zu bringen.

Schritt 3: Enthemmung zur Tat (Entscheidung)

Wenn genügend „Geist-Herz-Resonanz“ in meiner Innenwelt entstanden ist und ich das Zukunftsbild in mir als prickelndes Gefühl zu spüren beginne, weiß ich, es ist Zeit für eine Entscheidung „aus dem Herzen“. Ich enthemme mich zur Tat und beginne einen Befreiungsprozess für mich und für das Team. Ich bin bereit, die „Stufen zur Selbstverantwortung“ in einem Entwicklungsprozess zu gehen.

Schritt 4: Bewegung – Neues Tun

Ich beginne mit meinen Übungen und probiere aus, was in meinem Kopf langsam gereift ist. Meine Übung entspricht einem Stufenplan, mit dem ich schrittweise meine Mitarbeiter in kleinen Steps aus der Fessel der Anweisungs- und Kontrollmaschinerie und damit gleichzeitig mich selbst befreie.  

In kleinen Schritten beginnt die Entwicklung: Ich stelle mein Vorhaben meinem Team vor, erkläre das Ziel, stelle mich der Diskussion und lasse meine Entschlossenheit erkennen. Dann beginne ich mit individuellen Gesprächen mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter. Alle begleite ich, alle führe ich schrittweise zur Selbstverantwortung. Auch hier im „Übungsraum“ erlaube ich mir Fehler, erlaube den Menschen, die Dinge anders zu sehen und bleibe konsequent.

Der Stufenplan zur Selbstverantwortung sieht im Detail so aus:

In diesem Beispiel beziehe ich mich auf die „5 Stufen der Delegation“, die der Führungsexperte Bernd Geropp (Blog: Mehr führen.de) auf wunderbare Weise auf seinem Blog beschrieben hat.

 

Abbildung: Die fünf Stufen zur Selbstverantwortung (auf Basis von Bernd Geropp)

Schritt 5: Form – Neue Erkenntnis

Jeder Versuch, etwas Neues umzusetzen, führt unweigerlich zu einer Rückmeldung aus der Umwelt. Diese Rückmeldungen nehme ich dankbar an, auch wenn sie kritisch sind. Ich initiiere Feedbackgespräche mit meinem Team. Meine eigenen Wahrnehmungen sind mir ebenso wichtig.

Ich komme zu neuen Erkenntnissen: Das führt mich zu mehr Klarheit. Was hat sich bewährt, was muss überdacht werden, was hat gar nicht funktioniert? Und was von allen Dingen ist es auf jeden Fall wert wiederholt und verbessert zu werden? Jetzt ist eine zweite Entscheidung notwendig. Ich muss mich aus der Erkenntnis heraus ganz bewusst zur Wiederholung entscheiden. Ohne Wiederholung wird jeder Entwicklungsversuch scheitern.  

Schritt 6: Entscheidung zur Wiederholung und erneuter Einstieg in den Entwicklungszyklus.

Der Entwicklungsweg beginnt von vorne, aber „auf höherer Ebene“.

  1. Neues Denken: Das Bild wird klarer, schärfer, genauer.
  2. Neue Haltung: Meine innere Haltung wird reifer, ich erlaube mir und anderen den nächsten Schritt.
  3. Neues Tun: Ich übe weiter, gehe konsequent den nächsten Schritt, steige höher auf der Leiter.
  4. Neue Erkenntnis: Ich reflektiere und übe ein, was in ein gutes und neues Zusammenspiel kommen soll.

Weitere Wiederholungen mit großer Konsequenz.

Self-Leadership mit „train the eight“

In diesem konkreten Beispiel habe ich den Entwicklungsprozess einer Führungskraft beschrieben, die das Team zu mehr Selbstverantwortung führen will. Der „train the eight“-Zyklus funktioniert natürlich mit jedem Thema, mit jedem Anliegen der persönlichen Weiterentwicklung. Das Modell eignet dafür, jede  ganzheitliche Entwicklung von Mensch und Organisation zu denken und umzusetzen. Nehmen Sie sich doch noch gleich im Anschluss – also jetzt - etwas Konkretes vor! Was wollen Sie neu in Ihr Leben bringen? Was würde Sie bereichern? Gehen Sie dann in den „train the eight-Zyklus“ und beginnen Sie, ein erstes Bild zu skizzieren. Am Anfang steht das neue Denken. Gutes Gelingen bei all Ihren Entwicklungsvorhaben!

Der Autor

Dr. Heinz Peter Wallner ist Change Berater, Führungskräfteentwickler und Coach. Mit seinem Beratungsunternehmen Wallner & Schauer betreibt er ein Büro in Graz und in Wien. Seine langjährige Erfahrung aus vielen Change-Projekten und aus der Arbeit an der ganzheitlichen Entwicklung von Menschen fließt in seine Sachbücher und in seinen Blog ein. Er versteht sich als Wegbegleiter in Zeiten der Veränderung.

 

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