Best Practice Leadershit: Alltagskommunikation BusinessVillage - Verlag für die Wirtschaft

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Best Practice Leadershit: Alltagskommunikation

Stefan Häseli

05.09.2019 ·  Nie reagieren Mitarbeiter sensibler auf noch so kleine Signale als in Zeiten des Wandels. Führungskräfte werden genau beobachtet. Strahlen diese keine Sicherheit aus, weil sie selbst nicht hinter dem stehen, was sie verkünden, können die Worte noch so gezielt ausgewählt sein, man wird ihnen nicht glauben.

Stefan Häseli

Stefan Häseli ist Business-Kabarettist. Und das, was er seinen Zuhörern erzählt, ist keineswegs erfunden – es ist der alltägliche Wahnsinn, das wahre Leben in den Chefetagen. Der Goldpreisträger des Internationalen Deutschen Trainingspreises macht auf intelligent unterhaltsame Weise, den Büroalltag zur farbigen Grauzone.  » http://www.business-comedy.ch

In Veränderungsprozessen müssen viele ihr gewohntes Terrain verlassen. Keiner weiß, ob das was „von oben“ lautstark verkündet und oftmals schöngeredet wird, auch tatsächlich funktioniert. Die Unsicherheit bei den Beteiligten ist groß. Übrigens auch vielen Führungskräften. Denn trotz bester Absicht gelingt es auch diesen nicht immer, die Erwartungen zu erfüllen. Sie sollen mehr Impulsgeber und weniger Kontrollinstanz sein. Dank klarer Kommunikation, kollegialem Stil und hoher Wertschätzung sollen sie mit außergewöhnlichen Ergebnissen aufwarten. Und das obwohl sie sich selbst vom disruptiven Wandel auch mehr und mehr fremdbestimmt fühlen.

Alles ist immer und zu jeder Zeit in Bewegung

Ob individuelle private Veränderungen, strukturelle Wechsel im Unternehmen oder gesamtwirtschaftlich konjunkturelle Phasen – die Vielzahl und steigende Komplexität der Erneuerungen erfordert ein schnelles Erkennen der Zusammenhänge und ein ebenso rasches Handeln aufgrund wirksamer Entscheidungen. Kein Wunder, dass der alltägliche Management-, Führungs- und Kommunikationswahnsinn grüßen lässt – nicht nur auf den Chefetagen, sondern überall im Unternehmen.

Führung ist eine vielschichtige Aufgabe

Führungskräfte sind auch nur Menschen. Selbst wenn man von ihnen oft unmenschliche Dinge erwartet: Stets inhaltlich auf dem Laufenden, menschlich zu kommunizieren, zu lenken und zu leiten. Dabei die Strategie ebenso wenig zu vergessen wie die Mitarbeiter. Das meist klar kommunizierte Unternehmens- oder Projektziel soll nämlich genau mit diesen Menschen schnell und gut erreicht werden. Die Kombination ist stets neu und individuell. Ganz zu schweigen von der Herausforderung der digitalen Transformation, die täglich flexibel und agil gehandhabt sein will. Und während wir uns beim Lesen noch wundern über die eine oder andere Absurdität, merken wir, dass wir so einiges bestimmt schon einmal erlebt haben – im Meeting, auf der Chefetage oder im Büro (nebenan). Und wenn wir ganz ehrlich sind, haben wir das eine oder andere merkwürdige Verhalten sogar an uns selbst schon beobachtet.

Alles beginnt mit der Selbstführung

Den ersten Menschen, den ich führe, ist derjenige im Spiegelbild. Auch wenn Unternehmer jahrelang studieren, wie man andere führen kann. Führungskräfte Vorträgen lauschen, um zu erfahren, wie man den eigenen Chef managen soll. Und Mitarbeiter dutzendweise vorhandene Literatur nutzen, um neuzeitlich auch lateral zu führen. Eigentlich weiß doch jeder: Die wohl wichtigste Person, um diese zu führen, ist man selbst. Es lohnt sich, darüber nicht nur nachzudenken oder sich alle 12 Monate ein verlängertes Wellness-Wochenende zu gönnen, sondern dafür zu sorgen, dass sich im Alltag immer wieder Inseln für die Ich-Zeit und die eigene Erholung finden. Oder vielleicht einmal ein ganz privates Ego-MBO-Gespräch führen. Welche Auswirkungen das alles haben kann, zeigen die folgenden beiden ausgewählten, mehr oder weniger fiktiven Geschichten von und mit Hannes, 49, studierter Betriebswirt, Produktionsleiter und Mitglied der Geschäftsleitung eines internationalen Industriekonzerns.

Story 1: Wie man sich bildet, so führt man(n)

Montagmorgen acht Uhr. Eine Stunde bis zur Sitzung der Geschäftsleitung. Hannes bereitet seine Tagesordnungspunkte vor: Mitarbeiter sind keine ausgefallen, im Betrieb läuft alles. Einzig eine alte Aufgabe wartet noch auf Erledigung. Bis Ende des Monats muss Hannes der HR-Abteilung seine Weiterbildungsbedürfnisse mitteilen. Als Führungskraft hat er Anrecht auf fünf Tage aus dem eigenen Seminarprogramm. „Anrecht“ ist nur die offizielle Formulierung, in Wirklichkeit steht „Erwartung“ subtil zwischen den Zeilen.

Hannes käme ohne Weiterbildung aus, aber imagetechnisch geht das nicht. Also nutzt Hannes die Zeit, um sich schlau zu machen. Er blättert im Katalog von vorne nach hinten und wieder zurück. Nichts überzeugt ihn. Er beschließt, zunächst eine Anforderungsliste zu erstellen.

Der wichtigste Punkt: Unter keinen Umständen darf das Seminar den Urlaub tangieren. Ebenfalls ungünstig sind die Zeiträume, in denen sein Stellvertreter abwesend ist. Ideal wäre eine Woche, in der ein Feiertag liegt, vielleicht vor Christi Himmelfahrt. Nimmt er den Freitag als Zeitausgleich, kann er mal richtig abschalten. Das lenkt seine Gedanken auf ein bisher vernachlässigtes Kriterium: das Hotel. Mit Wellnessbereich, nicht gerade in der näheren Umgebung, aber auch nicht zu weit weg. Die Heimreise soll schließlich nicht zu lange dauern. Die äußeren Bedingungen sind skizziert. Nun zu den Inhalten!

„Anspruchsvolle Mitarbeitergespräche führen“ könnte er gut gebrauchen. „Allerdings", schießt es Hannes durch den Kopf, „riecht das nach Rollenspiel mit Videoaufnahmen". Im Grunde täte Hannes etwas „Präsentationstechnik“ gut. Aber auch da gibt es Rollenspiele. In der Rubrik „Persönlichkeitsentwicklung“ findet Hannes das Seminar „Selbstmanagement“. Das Hotel passt, Rollenspiele gibt es keine. Imagemässig lassen sich hier tolle Geschichten erzählen und die anderen Teilnehmer beeindrucken. Er kann im Geheimen viel mitnehmen. Und nirgends lässt sich Unvermögen so geschickt verstecken. Ein Blick auf den Kursleiter. Oje! Er erinnert sich an sein letztes Seminar. In der Feedbackrunde äußerte Hannes, dass er gerne Antworten auf seine Fragen hätte, nicht neue Fragen. Das Feedback zu seinem Feedback kam prompt. Dieser Kurs ist also auch nichts.

Hannes Gedanken drehen im Kreis. Noch 15 Minuten bis zur Sitzung. Am liebsten würde er dem HR-Kollegen die Anmeldung gleich mitgeben. Einmal mehr könnte sich Hannes subtil als „Macher und Entscheider“ positionieren. Dazu würde passen, wenn er sich für den Workshop „Entscheiden – schnell und richtig“ anmeldet. Das zeigt, dass ihm das Thema wichtig ist. Und die Tatsache, die Anmeldung sehr früh abzugeben, verdeutlicht, dass er auf höchstem Niveau Fortschritte machen möchte. Das macht Eindruck und verleiht Respekt.

Noch drei Minuten. Hannes spurtet in das Meeting. Beim Punkt „Weiterbildung für das Management“ greift Hannes freudig zu seinem ausgefüllten Formular. Doch alles kommt anders! Der CEO gibt dem HR-Leiter das Wort: „Liebe Kolleginnen und Kollegen, aus finanziellen Gründen wurde das Budget für die Weiterbildung der Kaderstufen 1-3 bis auf Weiteres gestrichen.“

Story 2: Mitarbeitergespräche sind (k)eine Kunst!

Die Zeit ist reif. Das Verhalten eines Mitarbeiters gefällt Hannes schon lange nicht mehr. Die Leistungen von Mustermann sind alles andere als mustergültig. Termine werden so knapp eingehalten, dass es oft unsicher ist, ob es klappt. Außerdem häufen sich die Krankentage am Montag nach Heimspielen des Lieblings-Fussballclubs. Immer wieder hat Hannes sich eingeredet, dass es besser werde und Mustermann nicht damit konfrontiert. Im Grunde ist es so, dass Hannes das entscheidende Gespräch seit Monaten vor sich herschiebt.

Inzwischen hat Hannes Fakten gesammelt und bastelt sich einen Leitfaden für das Gespräch. Wie soll er beginnen? Etwas Smalltalk? Das schafft Atmosphäre. Allerdings ist zu viel davon auch nicht gut. Man soll nicht zu kollegial wirken, wenn es hart auf hart kommt. Stichwortartig notiert Hannes: „Kurzer Smalltalk: Wetter passt immer, fragen ob er Skifahren geht“. Aber was, wenn der Mitarbeiter gleich nach dem Ski-Urlaub fragt? Also muss ein unverfänglicheres Thema her. „Wie geht’s?“ Nicht sehr kreativ und es interessiert ihn auch nicht besonders – auf der anderen Seite fragt sein Chef ihn das auch immer.

Dann zum Problem: „Ich bin heute da, um mit Ihnen…“ das hört sich zu sehr nach Verhör an, zu dramatisch. Also direkter: „Herr Mustermann“ – das ist etwas förmlich, distanziert, schießt es Hannes durch den Kopf. „Geschätzter Herr Mustermann“. Genau, das drückt Wertschätzung aus, so steht es im Leitbild. Also: „Geschätzter Herr Mustermann, ich bin grundsätzlich zufrieden mit Ihnen“.  Nein, das gefällt Hannes nicht. „Grundsätzlich zufrieden“ hört sich negativ an. Dann kann er ja gleich sagen: „Ich bin unzufrieden mit Ihnen.“ Aber das ist doch recht hart, wie ein Schlag ins Gesicht.

Hannes überlegt, wie er es denn selbst gern hätte? Ehrlich, offen, aber ohne zu verletzen. Konfrontieren, aber eine gute Stimmung halten? Es ist zum verrückt werden! Nach zwei Stunden Vorbereitung, holt Hannes einen Kaffee. Am Automaten steht Mustermann und telefoniert privat. Hannes schaut ihn verdattert an und Mustermann fragt: „Passt etwas nicht?“. Hannes ist sauer und spontan entwischt ihm ein: „Ja, dass Sie privat telefonieren und nicht arbeiten“. 

Hannes muss gerade sehr glaubwürdig gewirkt haben. Mustermann unterbricht das Gespräch und geht an seinen Arbeitsplatz. Hannes ist stolz, einen solch tollen Gesprächseinstieg gefunden zu haben. Mit gesundem Menschenverstand lässt sich doch vieles erreichen. Zufrieden wendet sich Hannes dem Tagesgeschäft zu – im Wissen, ein Mitarbeiterproblem konstruktiv angegangen zu sein und gelöst zu haben – oder auch nicht!

Kommunikation ist Beziehung

Einen Führungsstil leben, der Mitarbeiter fördert, findet nicht nur beim Lohn- oder Disziplinargespräch statt. Der Erfolg kommt schleichend im Alltag. Ebenso wie auch Probleme langsam und leise um sich greifen. In der Kommunikation wird der Fokus meist auf den Bereich der „anspruchsvollen Gesprächssituationen“ gelegt. Das ist wichtig, denn dort findet die Krise statt. Vergessen wird jedoch dabei allzu oft, dass das Leben zu 90 % aus „Normalität“ besteht. Wir kommunizieren „einfach mal so“. Von früh bis spät treten wir immer und überall durch unsere Kommunikation in Beziehung, wie auch das Beispiel in meiner zweiten Geschichte zeigt. Umso wichtiger ist es, sich mit ebenjener Alltags-Kommunikation einmal intensiver zu beschäftigen, denn: Die Lösungen für Alltagsprobleme liegen gleichsam im Alltag. In unseren Beziehungen und wie wir innerhalb dieser kommunizieren … und führen, damit aus Best Practice Leadershit vielleicht doch noch ein wertvolles und wirksames Leadership wird.

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