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Alles agil oder was?

Markus Czeslik

07.06.2018 ·  Sprechen wir über alte und neue Führung, muss ich an dieses Zitat von Mark Twain denken, während im Hintergrund leise Pink Floyd läuft: Auf der dunklen Seite des Mondes übt die Führungskraft ihre Statusmacht aus, pflegt den Command-and-Control-Stil, manipuliert den unmündigen Mitarbeiter und nimmt ihn als bloße Zahl wahr. Dem steht auf der anderen Seite die Lichtgestalt gegenüber: eine Führungskraft, die mit der Muttermilch eine Collaborate-and-Cultivate-Haltung eingesogen hat, den Mitarbeiter als Persönlichkeit wertschätzt, ihn entwickelt und wachsen lässt und an Entscheidungen beteiligt. Alter Befehlshaber vs. moderne Kommunikationsexzellenz – Schublade auf, Schublade zu.

Markus Czeslik

Markus Czeslik lernt und lehrt als Change-Navigator das Wechselspiel von Wandel und Stabilität, Beschleunigung und Reflexion. Er ist geprägt von Führungsvorbildern, die gerade in Umbruchphasen beide Pole miteinander vereinen. Der fortschreitenden Lähmung auf der mittleren Führungsebene begegnet der Managementberater mit frischen Impulsen und schafft so auch mehr Klarheit im Rollenkonflikt zwischen Chef und Mitarbeiter. » http://

Dass dieser Mythos in Managementbüchern über nun schon Jahrzehnte weitererzählt wird, macht es nicht besser. Solch vereinfachende Gegenüberstellungen von hierarchischem Mittelalter und agiler Neuzeit gehen an der Unternehmensrealität komplett vorbei. Egal ob Wirtschaftsmedien, Betriebsräte, Meinungsforscher, Personaler oder frustrierte Mitarbeiter – sie alle stimmen ein in den Chor derer, die seit langem die Führungsqualität beklagen und ein radikales Umdenken fordern. Dabei ignorieren sie die Tatsache, dass dieses Umdenken schon längst eingesetzt hat – als von agil noch gar keine Rede war –, sich die Führungskulturen in modernen und nachhaltig erfolgreichen Organisationen bereits weiterentwickelt haben und sich noch weiterentwickeln werden. Weil: alternativlos.

Doch die Führungskraft kriegt in Umfragen in schöner Regelmäßigkeit einen auf den Deckel, ihre Führungsarbeit wird systematisch niedergeschrieben und mit einem simplen Schwarz/Weiß- und Schlecht/Gut-Stempel versehen. Heute werden Agilität und Autonomie als neue Traumkombination und einzig sinnhafter Gegenentwurf ausgerufen (wogegen genau bleibt jedoch unklar). Eine Forderung wiederholt sich dabei wie ein Mantra: Wir müssen Führung komplett neu denken!

Erstens: Dass wir Führung neu denken müssen, ist eine Forderung aus dem vergangenen Jahrzehnt. Neu ist allein der ernsthaft betriebene Versuch, Führung zugunsten autonom denkender, handelnder und entscheidender Teams weitestgehend abzuschaffen. Die Führungskraft als Störfaktor – was von dieser These zu halten ist, ist ein wesentlicher Kern dieses Buches.

Zweitens: Wer einen Führungsstil als agil kennzeichnet, betreibt Etikettenschwindel. Es gibt keine agile Führung, es sei denn, diese Führungskraft ist inkrementell und in einem iterativen Prozess entwickelt worden und schafft es dazu noch, unfallfrei ein Kanban Board auszufüllen. Wenn, dann gibt es nur Führung in einem agilen Unternehmensumfeld. Dabei ist weder die Agilität ein neuer Ansatz noch hat Führung in diesem Umfeld grundsätzlich anderes zu leisten als in der – nennen wir sie – prä-agilen Unternehmensform.

Nur wer Führung im agilen Kontext mit jener Allmachtsfantasie vergleicht, der Traumschiff-Kapitäne wie Schrempp, Schlecker, Middelhoff & Co. unterlegen sind (unterlegen im doppelten Sinne), darf behaupten, dass hier etwas bahnbrechend Neues entsteht. Dass aber ein Wave Board beweglicher ist als eine Draisine, ist keine entscheidende Erkenntnis. Die entscheidende Frage lautet: Brauchen wir heute in modernen Netzwerkorganisationen alle ein Wave Board zur Fortbewegung, nur weil es die Draisine nicht mehr tut? Haben wir nur noch die eine Option und müssen wir deshalb alle zum agilen Fahrertraining?

Schlagen wir bei gängigen Definitionen zum Thema Agilität beziehungsweise moderne Führung nach wie etwa bei Svenja Hofert, die Agilität als »Fähigkeit von Organisationen« beschreibt, »in einem unsicheren, sich verändernden und dynamischen Umfeld flexibel, anpassungsfähig und schnell zu agieren« (Hofert 2016: 5), oder bei Management 3.0-Vordenker Jurgen Appelo (2016: 15): »My core belief for management is that organizations are complex, adaptive systems and that good management means taking care of the system instead of manipulating people. I believe that improving the environment so that it keeps workers engaged and happy is one of the main responsibilities of management; otherwise the organization fails to generate value. (…) A management practice is a good practice when:

  1. it engages people and their interactions
  2. it enables them to improve the system
  3. it helps to delight all clients«

Wer könnte dem widersprechen? Wer wünscht sich nicht weniger Manipulation und mehr Motivation? Weniger Wertvernichtung und mehr Wertschöpfung? Mehr Kunden- und weniger Selbstbezogenheit? Mehr Interaktionen und weniger Insellösungen?

In einer Studie des leider verstorbenen Change-Experten Prof. Peter Kruse assoziiert die Mehrheit der befragten Führungskräfte mit »guter Führung« heute vermehrt Begriffe wie Ergebnisoffenheit, Resonanz, Transparenz und das Austesten von Möglichkeiten. Es sei ein klarer Trend erkennbar: weg von langfristiger Planung, Zielvorgaben und enger Kontrolle hin zu Vernetzung, Kooperation und Integration. Dagegen sind jene leitenden Angestellten, die sich weiter nach einer absichernden, fürsorglichen Führung sehnen, die top-down entscheidet und die Richtung vorgibt, deutlich in der Minderheit.

Meine Überzeugung ist: Gute oder gelingende Führung hieß schon immer, ein anpassungsfähiges Umfeld zu schaffen, in dem sich Mitarbeiter entfalten können. Gute oder gelingende Führung hieß schon immer, situativ auf Mitarbeiter- und Kundenbedürfnisse zu reagieren. Agiles Arbeiten braucht daher keine komplette Neudefinition in der Führung, sondern vielmehr die konsequente Umsetzung von Führungsprinzipien, die sich auch in der prä-agilen Ära bewährt haben.

Konsequent sollte die Führung darin sein, Mitarbeiter zu beteiligen und zur Beteiligung zu ermutigen. Sie sollte aber auch konsequent darin sein, die eigenen Rechte einzufordern. Eine konsequente Führung ermöglicht es den Mitarbeitern, ihre Potenziale zu entfalten und ihr Bestes zu geben. Sie definiert Führung nicht nur als Bringschuld, sondern erinnert jeden im Team auch an eine Leistungserbringschuld. Sie weiß, was sie von sich, aber auch von jedem Mitarbeiter erwarten kann.

Eine konsequente Führung vernetzt Wissensträger und nutzt deren Wissen. Sie bietet ihr Wissen an und macht ihr Nicht-Wissen transparent. Sie öffnet sich hin zu einem Team, das mitdenkt, mitwirkt und mitentscheidet und zieht rote Linien, wenn einzelne Egos übermächtig werden.

Eine konsequente Führungskraft nimmt die Anliegen ihrer Mitarbeiter ernst, ohne sich zu verbiegen und den Kümmerer zu spielen. Sie stellt das Wohl des Teams voran, ohne sich selbst zu vergessen. Wenn sich die Führungskraft auf solch grundlegende Prinzipien besinnt, ist es am Ende auch egal, wie wir diese Führung labeln.

Vergleichen wir die Situation einmal mit der eines Gentleman. Wird ein Gentleman gefragt, was ihn auszeichnet, antwortet er beispielsweise, dass er der Frau Blumen mitbringt, ihr die Tür aufhält, ihr den Vortritt lässt, ihr in den Mantel hilft et cetera. Ein Gentleman aus den Jahren 1960, 1980 oder 2017 würde dasselbe antworten. An seinen Prinzipien hat sich nichts geändert, egal wie emanzipiert eine Frau heute ist – er bleibt immer der Gentleman.

Auch die Aufgaben eines Vaters, die elementaren Erziehungsaufgaben, sind kaum andere geworden als vor Jahrzehnten – nur dass das Kind heute auf der Playstation und nicht mehr mit Playmobil spielt. Wir nennen Eltern immer noch Eltern und ihren Erziehungsstil nicht gleich agil, nur weil sie ihre Kinder von A nach B fahren mit Umweg über C und Meister im Multitasking sein müssen, um alles in der Familie unter einen Hut zu bringen. Und: Dass ein autoritärer Erziehungsstil heute nicht mehr viel bewirkt, dürften auch die letzten Eltern mittlerweile erkannt haben. Das veranlasst aber die wenigsten dazu, komplett auf Laissez-faire umzusteigen und den Kindern alles durchgehen zu lassen. Es gibt nach wie vor Regeln, die in angepasster Form für das Spielen auf der Playstation genauso gelten wie für das Spielen mit Playmobil. Verlassen die Kinder deshalb früher das Elternhaus? Das wäre mir neu. Eher ist es doch so, dass die junge Generation den Auszug weitgehend hinauszögert, um abgesichert mit diversen Studiengängen experimentieren zu können.

Führungskräfte stehen in Unternehmen vor vergleichbaren Erziehungsaufgaben wie in der Familie: Knappe Ansagen ohne jegliche Erklärung (»wir machen das jetzt so!«) lösen bei der Generation Y Allergieschübe aus. Das dämmert so langsam den Führungskräften der Generation X. Führungskräften der Generation W, die sich wichtig nehmen und wichtigtun, fällt diese Erkenntnis schon schwerer. Doch eine Organisation, in der Commander nach Gutsherrenart über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg entscheiden, ist schlicht nicht mehr lebensfähig. Wer sich abschottet und sich auf die Verwaltung des Status quo im eigenen Silo beschränkt, schafft sich selbst ab, je stärker er sich an der Macht festzuklammern versucht.

Die junge Generation hinterfragt Autoritäten, begegnet Macht mit tief sitzender Skepsis und fordert eine Übersetzung von Anweisung in Argumentation.

Mit jeder Maßnahme muss eine stichhaltige und sinnhafte Begründung geliefert werden. Sonst zeigt die Generation Y dem Commander den Vogel, zieht weiter und gründet ein eigenes »Start-app«.

Die gute Nachrich

Auf die sturen Patriarchen, die Soft Skills noch mit einer fünflagigen Klopapiersorte verwechseln und die ihre Autorität ausschließlich aus der Historie und Hierarchie begründen, folgen längst und reihenweise dynamische Purpose-Entwickler: Führungskräfte mit einer Mission, einer inspirierenden Idee, die andere Menschen in Bewegung setzt. Dazu reicht es nicht, diese Mission zu vermitteln oder durch hauptberufliche Kommunikatoren übersetzen zu lassen. Als Führungskraft müssen Sie diese Mission so überzeugend vertreten und vorleben und so unverkennbar für diese Mission Modell stehen, dass Ihnen die Menschen bereitwillig folgen: mit Hirn, Herz und Hand.

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