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Agil führen - die informierte Entscheidungsfindung

Stefanie Puckett

19.06.2019 ·  Die Zeiten reiner Bauchentscheidungen sind passé. Entscheidungen, wie auch immer, sollten auf Fakten basieren. Doch in Zeiten einer schier unermesslichen Datenbasis kommt die Ermittlung relevanter Fakten der Suche nach der Nadel im Heuhaufen gleich. Dennoch ist sachkundige Entscheidungsfindung möglich, wie Dr. Stefanie Puckett im dritten Teil der Artikelserie zeigt.

Stefanie Puckett

Dr. Rainer Neubauers Mission ist es, Führungskräfte auch in Zeiten hohen Veränderungsdrucks zu bestärken, ihre Individualität nicht zu verlieren, sondern erst recht in den Mittelpunkt zu stellen. Als Berater und Speaker bricht er alte Denkmuster mit wissenschaftlich fundierten Thesen auf und hilft Führungskräften, den Unternehmenserfolg über richtige Entscheidungen nachhaltig zu stärken. Dr. Stefanie Puckett ist Diplom-Psychologin mit langjähriger internationaler Erfahrung in den Bereichen Unternehmensberatung, Assessment und Talent Management. Sie ist überzeugt davon, dass Veränderung immer mit der Person beginnt und nur dann nachhaltig gelingt, wenn sie an Stärken anknüpft und Entwicklung ermöglicht. Als Executive Coach unterstützt sie Führungskräfte darin, schon heute die Weichen für eine bessere Arbeitswelt zu stellen. » http://

Sachkundige oder auch informierte Entscheidungsfindung beschreibt, dass Entscheidungen so gut wie möglich über Fakten abgesichert werden. Das ist nicht neu, jedoch schaffen Big Data und zunehmende Analysekapazitäten heute eine nahezu unbegrenzte Verfügbarkeit von Informationen.

Entscheidungen werden nicht mehr rasch aus dem Bauch getroffen. Ihnen geht ein gründlicher Analyseprozess zuvor.

Definition Sachkundige Entscheidungsfindung: Agile Führungskräfte nutzen Daten und Informationen, um evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen.

Schauen wir auf die klassischen Führungskompetenzen: Auf Kompetenzebene spielen hier vor allem drei Führungskompetenzen eine Rolle.

1. Informationsverarbeitung

Es geht um die Fähigkeit, Informationen aus unterschiedlichen Quellen zu sammeln und so zu organisieren, dass sie sinnvoll kombiniert werden können sowie um die Fähigkeit, Daten zu analysieren.

2. Komplexitätsverarbeitungsfähigkeit

Hier handelt es sich um die kognitive Fähigkeit, eine große Menge an Daten in komplexen Themenfeldern so zu vereinfachen, dass sich daraus relevante Ableitungen treffen lassen.

3. Analytisches Denken

Zusammenhänge und Logiken werden erkannt, Informationen können sinnvoll strukturiert werden. Vorliegende Daten werden richtig interpretiert und daraus in sich stimmige Schlussfolgerungen abgleitet.

Stärken Sie Ihre Stärke!

Führungskräften, die eine sehr analytische Herangehensweise haben, fällt es leicht, beachtliche Mengen an Information zu verarbeiten und sehr ausgewogene Entscheidungen zu treffen. Sie übersehen selten wichtige Einflussfaktoren und treffen in der Regel qualitativ hochwertige und nachhaltige Entscheidungen.

Sollten Sie zu den stark analytischen Führungskräften gehören: Das Verarbeiten großer Informationsmengen aus unterschiedlichen Informationskanälen ist eine Stärke. Sie birgt gerade im Zeitalter von Big Data eine Menge Potenzial. Viele Menschen sind durch zu viel Information schnell überfordert und »machen dicht«. Sie hingegen leben auf. Machen Sie also so weiter. Suchen Sie nach Möglichkeit, Ihr Talent auf die Bühne zu bringen. Wo können Sie diese Fähigkeit in Ihrem Bereich, oder bereichsübergreifend noch einsetzen?

Aber übertreiben Sie es nicht!

Die Stärke »sachkundige Entscheidungsfindung« kommt typischerweise mit zwei Risiken einher:

  • Risiko 1: Sie reduzieren Komplexität nicht und verharren in der Analyse (Analysis Paralysis) und/oder Sie vermeiden Entscheidungen wegen Mehrdeutigkeiten oder Unsicherheit.
  • Risiko 2: Entscheidungen werden ungern revidiert.

Risiko 1: Analysis Paralysis

Sie stecken in der Analyse der Informationen fest. Sie beziehen mehr und mehr Quellen und Daten ein und diskutieren in Endlosschleifen Pro und Contra.

Oder: Sie haben ein sehr hohes Bedürfnis, Ihre Entscheidung nach allen Seiten hin abzusichern. Wenn wesentliche Faktoren unklar bleiben oder Sie Vorhersagen unter Unsicherheit treffen sollen, blockieren Sie.

Risiko 2: Sie bleiben dabei

Wer so viel in die Entscheidungsfindung investiert hat, alles so gründlich analysiert und bedacht hat, bleibt auch gerne bei der Entscheidung. Sie sträuben sich, Entscheidungen zu revidieren, korrigieren oder neu zu treffen.

Informationsbasiertes Entscheiden ist nicht Ihre Sache?

Entscheidungen informationsbasiert zu treffen, erfordert das Finden und Einholen der richtigen Informationen und Daten sowie das Analysieren und Auswerten dieser. Die Schlüsse, die sich daraus ziehen lassen, gilt es dann in die Entscheidungsfindung einfließen zu lassen. Was kann helfen, informationsbasiertes Entscheiden zu fördern?

Zunächst einmal müssen Sie herausfinden, was relevante Quellen für Sie sind. Diese Frage müssen Sie nicht alleine beantworten, nutzen Sie die Kenntnisse und Erfahrungen Ihres Teams. Sie können in einem kurzen Workshop mit Ihrem Team herausfinden, welche Daten für Sie relevant sind und welche Quellen herangezogen werden können. Machen Sie aber bitte keinen spontanen Workshop. Bessere Ergebnisse erzielen Sie, wenn Sie sich und Ihre Teilnehmer vorher vorbereiten.

Wissen Sie, welche Informationen Sie brauchen? Überlegen Sie (und/oder Ihr Team) sich Wege und Prozesse, wie Sie an relevante Daten – möglichst in Echtzeit – kommen können und wie diese möglichst effizient aufbereitet werden können (beispielsweise über die Berechnung von Trends oder einfache deskriptive Datenanalysen). Eine weitere Form der Aufbereitung sind SWAT-Analysen und die Entwicklung von möglichen Geschäftsszenarien. Schaffen Sie die notwendigen Prozesse. Informationsbasiertes Entscheiden verfügt im Idealfall über Daten und Auswertungen in Echtzeit. Wenn Sie hier an sich arbeiten wollen, können Sie einen einfachen Trick anwenden, um den Entscheidungsprozess bewusster anzugehen. Wenn Sie das nächste Mal vor einer Entscheidung stehen, treffen Sie diese zunächst rein aus dem Bauch heraus und notieren Sie sie. Dann beginnen Sie mit dem bewussten Einholen und Auswerten weiterer Daten und Informationen.

Seien Sie anspruchsvoll gegenüber sich selbst und Ihrem Team: Geben Sie sich nicht zufrieden, bevor Sie nicht Argumente für und gegen Ihren initialen Impuls gefunden haben. Menschen tendieren dazu, Daten und Fakten bevorzugt wahrzunehmen und als wichtig anzusehen, die unsere Annahmen (oder unser Bauchgefühl) bestätigen. Häufig treffen wir spontan eine Entscheidung (bewusst oder unbewusst), beginnen dann damit, unterstützende und bestätigende Fakten zu suchen und sobald wir diese gefunden haben, beenden wir den Entscheidungsprozess offiziell. Dieser Tendenz wirken Sie über folgende Fragen entgegen: Wo finde ich Widersprüche in der vorliegenden Information? Welche Daten sprechen dafür, dass die Idee scheitern könnte? Welche Risiken lassen sich identifizieren?

Vergleichen Sie die Entscheidung am Ende des Prozesses mit Ihrer intuitiven Bauchentscheidung. Zumindest in einigen Fällen sollten Sie feststellen, dass ihr informationsbasiertes Urteil mehr oder weniger stark von dem Bauchurteil abweicht. Möglicherweise fällt die informationsbasierte Entscheidung nur etwas differenzierter aus, oder aber völlig anders. Auch wenn Sie zur gleichen Entscheidung kommen, Ihr Bauchgefühl bereits richtig lag: Nun haben Sie die Entscheidung begründet und mit Fakten untermauert. Dies wird Ihnen spätestens bei der Kommunikation der Entscheidung nützen.

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